绩效管理是企业人力资源管理不可缺少的一部分，其对企业管理的重要性得到了广泛认可。所谓绩效管理，是指管理者与员工在目标和如何实现目标上达成共识的过程，以及增强员工成功实现目标的管理方法，促进员工取得优异绩效的管理过程。虽然我们已经意识到绩效考核的重要性，但我们不知道如何处理绩效考核的结果，使其对企业管理真正有效，最终导致绩效考核流于形式。企业福利平台基于多年的人力资源管理经验，总结了以下主要的绩效考核结果使用方法：

1.发现问题。

企业绩效考核最根本的目标是提高绩效，要实现绩效改进，首先要明确改变什么，即明确问题。只有明确问题是什么，才能最终通过处理问题来提高绩效。对于绩效考核结果的应用，首当其冲的是发现问题。

通过建立科学合理的绩效评价体系，采用公平公正的评价方法，确保绩效评价结果的公平合理性。然后主要针对绩效评价结果没有达到绩效要求的地方，进行深入的反思和审查，发现企业和个人可以改进的问题。这些问题主要是内部原因，可以通过改变制度或人员培训来改进。

在绩效考核结果中发现问题时，要与员工进行绩效沟通。事实上，这也给了员工定期与上级沟通的机会，帮助主管与员工建立绩效伙伴关系。通过沟通，实现现代绩效考核的双向性。

对于企业绩效问题，可以通过改进和改进企业环境和企业制度来提高企业的整体绩效。对于员工绩效问题，根据绩效考核结果，实施分别措施，确定员工能力不足或态度不正确。针对能力不足，通过绩效指导和有针对性的培训，提高知识、技能和经验，提高员工能力，最终提高绩效。针对不正确的态度，通过更多的激励和惩罚措施，改变员工的态度，最终提高绩效。

2.引导员工行为，激励员工。

绩效评价结果可以引导员工的行为，激励员工。对企业期望的员工行为和结果进行评价，通过最终评价结果的披露和反馈，可以实现指导和激励作用。

例如，以下小案例：

国内一家著名的钢铁公司，在三峡工程招标中，由于某一指标过低，没有中标。回来后，集团公司向炼钢分公司下达命令，要求他们在一个月内提高指标，但半年后指标没有变化。集团公司没有采取简单的行政措施解雇炼钢分公司的厂长，而是派了一个小组进行实际调查，看看为什么这个指标半年后没有提高。在调查中，小组成员发现，集团公司对分公司的评价是70%的数量指标和30%的质量指标，因此炼钢分公司宁愿放弃30%的质量指标，追求70%的数量指标。因此，研究小组向集团公司写了一份报告，将分公司的评价指标调整到位置。结果只用了一个月，指标就上来了。

以上案例不仅是通过绩效考核结果发现问题、解决问题、改进绩效的案例，还可以看到绩效考核体系的建立和对结果的公开反馈，可以有效地引导员工的行为。评估就像一根指挥棒，什么样的评估项目，什么样的员工行为。另一方面，企业要想改变员工的行为，就必须改变考核项目，公开考核结果，及时反馈员工。考核是引导员工行为符合组织目标的有效途径，必须充分利用绩效考核结果，充分发挥这一作用。

3.制定员工绩效改进计划。

根据绩效结果反馈的员工问题，除了提出改进意见外，最重要的是制定绩效改进计划。一方面，制定绩效改进计划是为了帮助员工提高能力，另一方面，为下一个绩效周期做好准备，设定新的改进目标，一方面给员工带来压力，努力提高绩效；另一方面，也用于确定员工是否与岗位匹配，为岗位分配和岗位管理的安排提供依据。

具体方法是：管理者和员工应在对存在的不足和评估结果分析达成共识的基础上提出改进措施。根据改进措施和员工的实际情况，制定有针对性的改进计划，帮助员工在未来做得更好。

在此过程中，管理者作为员工的绩效合作伙伴，作为帮助者和支持者，与员工共同制定绩效目标，讨论成功方法，分析实现目标的障碍和困难，最终实现人投资的目的，实施绩效管理。

4.岗位配置和岗位管理。

岗位分配主要针对绩效考核结果差的员工，绩效考核不好的原因是人岗不匹配。很多企业都有最终淘汰制，但业绩差的员工很可能不是能力差，也可能与岗位不匹配。企业招聘培训员工不容易，这部分成本也很高。因此，对于业绩差的员工，企业设置缓冲期，对最终员工进行再培训，然后在企业内部劳动力市场竞争，调整到合适的岗位工作。如果不能竞争合适的岗位，劳动关系就会终止，既不违法，也可以引入竞争机制，节约企业成本，促进企业发展。

岗位管理包括培训计划、岗位调整、岗位调整等，主要针对绩效特别好的员工。由于这些员工的绩效考核结果优异，我们可以相信他们可以作为核心员工承担更重要的培训和激励责任。通过给他们职业发展和晋升的机会，一方面留住员工，另一方面也是企业人才梯队的建设。

5.利益分配。

利益分配主要包括：薪酬调整、奖金确定、精神鼓励。

绩效考核结果与岗位调整、岗位管理和薪酬挂钩，实际上是让员工关注绩效考核，使绩效考核结果真正引导员工的行为。许多企业绩效考核工作只是一种形式，员工的热情不高，甚至对绩效考核产生抵触情绪，因为绩效考核结果与工资、晋升和培训没有联系。

事实上，除了基本工资外，企业还有奖金和绩效工资。奖金一般与人员的日常表现和对企业的贡献有关；绩效工资与员工的个人表现直接相关。这些都是绩效考核结果的常见用途。它是为了提高薪酬的激励效果，在员工的薪酬体系中部分与绩效挂钩，薪酬的调整往往由绩效结果决定。因此，真正让员工关注自己的绩效，避免了很多企业的绩效考核情况：考核只是人事部门的日常工作，不需要与其他人事工作联系。它与企业的经济效益和发展无关。在这种情况下，管理者很容易违反考核工作中应遵循的原则，甚至错误地执行考核结果；员工会害怕、逃避和拒绝考核。从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终影响企业的士气和战略。

6员工培训。

在员工培训中，绩效考核结果用于探索员工培训需求，作为判断培训发展有效性的依据。

如今，企业越来越重视培训，在培训上下功夫。许多著名企业都有这样的培训理念。松下幸之助曾经说过，培训很贵，但不培训更贵。也就是说，表面上看，培训要花很多钱，但如果不培训，成本可能会更高。企业重视培训是一个大趋势，对提高企业竞争优势具有很好的战略意义。当然，培训不一定是越多越好，因为它是一把双刃剑，盲目做很多培训，对员工的能力没有效率，对企业的发展也没有效率。那么，企业应该对员工进行哪些培训呢？可以通过分析绩效考核结果来找到。也就是说，通过考核，我们可以找到员工现有的能力表现与我们要求的能力表现之间的差距，如何弥补差异，如何弥补知识不足，如何提高自己的能力，如何积累经验。在这一点上，我们可以确定和开发真正员工需要的培训课程，员工培训后，可以给企业带来积极的影响。

7用于招聘和选拔员工。

第一，是用于新员工转正、定级。

对于新员工，为了避免招聘面试中识别人的风险，企业往往有在职考试制度。新员工在岗考试期间的表现也将进行绩效考核，主要考察其绩效、能力和态度。在岗考试期结束后，其绩效考核结果往往是新员工成为正式员工、成绩等的基础，也是主管了解新员工专业知识、能力等的主要依据材料。

其次，衡量招聘和选拔的有效性。

企业会有很多招聘活动，不断有新人申请，所以吸引这些人，是否划算？让我们举一个简单的例子：这个部门是张三和李四，张三的年总收入是21万，他每年可以为企业创造200万的利润。李四的年总收入是14万元，他每年可以为企业创造150万元的利润。如果这两个人只能留下一个，你会选择谁呢？从单位工资创造的利润来看，李四比张三更划算，只要1.33个李四花18.2万元就能创造200万元的利润。有了这个计算结果，张三有两个选择，要么把工资降到18万，要么把利润提高到220万。

简单地说，这两个数据可以在企业中随时获得，一个是支付他的报酬，另一个是他创造的好处。通过比较这两个数据，你可以得出结论。如果你看到绝对值，那么三比李四好，如果你想看到相对值，李四比张三好，有这样的比较结果，你可以帮助你做出选择，留下张三或李四。