让我们简单地谈谈传统薪酬设计的方法论。

四个短语：以岗位定级，以市场定位，以能力定薪，以绩效定奖。

1.工作分级解决了工资的内部公平性。工资很难绝对公平，我们试图相对公平，关键过程之一是工作价值评估。

2.以市场定位解决薪酬的外部公平性。我们核心岗位的工资要和市场上的50分甚至75分进行比较，看看是否有竞争力。

3.以能力定薪，解决个人公平问题。薪酬从最初的等级到后来的岗位，再到后来的绩效定薪，未来将慢慢过渡到能力定薪。企业应建立资格体系和能力素质模式。前者结合员工职业发展渠道，后者结合人才梯队建立和绩效提升。

4.绩效奖励，解决公司公平，能力定薪解决个人公平。

企业在设计薪酬体系之前，需要了解企业的战略和业务战略，然后需要人才规划。人才规划是管理者的必要职责之一。

人才规划就是回答五个问题：

数量(需要多少人？)质量(需要什么样的人？)时间(什么时候需要？)成本(多少钱)风险(内外风险)

如果我们的部门经理给出了我们这些问题的准确答案，我们下一步要做任何工作，比如人才库存、人才评价、人才梯队、能力等等。

组织体系解决员工活力、薪酬体系、绩效体系等问题。

因此，在岗位价值评估形成岗位职级图后，不要担心工资。此时，我们首先要做的是员工职业发展渠道。

第一个是管理渠道。你可能熟悉管理。首先有主管，然后有经理，然后有部门经理，然后有主管。这是最熟悉的；

二是技术渠道、初级工程师、中级工程师、高级工程师、总工程师；

第三个营销渠道，有些企业纠结营销渠道是否必要，我个人认为非常必要，比如我们有初级销售经理、中级销售经理、高级销售经理、高级销售经理，虽然这些人叫经理，但没有人，他们是TOPSALES，他们是特种部队。

有一次，我和一位知名企业家聊天，他说未来企业里会有四种人：

不管公司经营得怎么样，第一类人对公司的事业都很有信心，可以和我们公司的合伙人或高管一起走下去。这种人叫做商业伙伴。

第二种人很有才华，目前可以为我们公司创造很大的价值；但是一旦公司出了事故，他的心就不在了，马上就走了。

但是这种人目前对公司还是很有用的，所以这种人叫利润合伙人，这种人不能给股票，分钱就可以了。

第三种人不能成为公司的高管，因为他们没有领导能力，但我会越来越细致，挖掘专业深度。这种人叫特种部队。

未来，企业将充斥着各种特种部队。比如王先生工资不错。我不想成为你们公司的人力资源部长或人力资源总监。我该怎么办？我可以成为你们公司的薪酬顾问。我的薪酬顾问可以和你们人力资源经理拿的钱差不多，带宽差不多，所以叫特种部队。

最后一个是士兵，未来的机器人将更多地取代士兵，慢慢地取代特种部队；还有一个叫做生产序列、普通工人、技术人员、技术人员、高级技术人员、总技术人员。

去年，我在宁波的一家生产企业，员工工资低于周边企业，但离职率最低。为什么呢？

因为周围有十几家厂家，他们是唯一一个打通生产渠道的，他们每年都会对技师、技师、高级技师进行评价，所以这是有效的。

这是四个渠道：管理、生产、研发、营销，最后一个我们千万不要忘记——职能、专业职能渠道。

行政、人事、财务、法务这些人去哪里？专业职能通道，走顾问通道。你听说过HRBP吗？HRBP是顾问。

以职业渠道为例，其次是资格体系、能力素质体系，构成了企业基础的组织岗位体系。