我们所说的皮格马利翁效应，就是当我们对某件事有很强的期望时，我们所期望的事就会出现。现代化的企业弹性福利平台管理越来越重视组织效能、员工潜能的激发，在团队管理中，如果能科学合理地运用皮格马利翁效应，就能有效地激发团队成员的潜能，达到事半功倍的效果。

皮格马利翁效应：诚挚所至，金石为开。

美国著名将军乔治·巴顿在第二次世界大战中被称为铁胆将军。粗鲁和野蛮是他在战争中给后人留下的印象，但是如果仅仅依靠这一点，认为他是一个只懂战争的猛张飞，那就大错特错了。巴顿将军最大的特点就是用自己的尚武精神去激励部下，用自己的个性去影响部下在战场上勇往直前。

让每个人都成为可期待的人。巴顿从激发士兵荣誉感和骄傲开始，激发他们昂扬向上、努力杀敌的精神。在诺曼底战役前的参谋会议上，巴顿说:先生们，你们已经完成了优秀的工作，我要感谢你们，我为你们感到骄傲。但是，你们行业完成的只是无所作为的表现。从现在开始，我希望你们有所作为。在意大利西西里岛即将登陆的前夕，巴顿鼓励士兵说:下次，你们会参加历史上最激烈的竞争。你要和盟国其他美军竞争，赢得最伟大的荣誉！1943年6月，一批刚从美国来的士兵归并巴顿指挥。针对这些第一次参加战争的士兵的心理，巴顿说:战争并不像从未打过仗的人想象的那么可怕...所有人都害怕战争，但懦夫只是那些让恐惧战胜责任感的人。他们可能比你更害怕。

最后，战争期间，巴顿部下的士兵克服了恐惧和恐慌，成为他期待的荣誉感和骄傲的战士。

任正非：狼有三个优点。

很多弹性福利平台创业者在学习任正非的智慧和华为的企业管理的过程中，只看到了华为的高薪、末位淘汰和，其实任老爷子是个不折不扣的激励高手。

任正非在《创华为任正非传》中提到，所谓狼性，就是哪里有肉，隔老远就能闻到，一旦闻到肉味就奋不顾身。之后，他将狼的优点归纳为三个方面：一是嗅觉敏锐，二是进攻精神不屈不挠，三是群体奋斗意识。所以他提出了胜者举杯相庆，败者拼死相救，不一而足。经过任正非的激动人心的演讲，这些激动人心的概念，使得一线年轻下属很容易进入大无畏的精神状态，以舍我其谁的气势在市场上与竞争者展开贴身肉搏。就是这些凶猛的企业文化，使得华为成为连跨国巨头都寝食难安的土狼。华为从上到下对竞争者的目标明确，士气高。

在现代企业中，皮格马利翁效应不仅传达了管理者对下属的信任和期望，也更适合团队精神的培养。即使在强大的竞争团队中，虽然许多下属已经习惯了单兵突进，但我们仍然可以发现皮格马利翁效应是最有效的灵丹妙药。

第三，职场皮格马利翁效应。

工作场所的老鸟你可曾遇到过这样的情景：整夜熬夜用心做计划，被领导随便一翻就直接Pass。

当领导说再考虑的时候，你会有一点挫折感，但还是对方案充满信心，就拿回来修改，准备再次提交；

当你第二次报告时，领导说下次再说，你开始感到有点沮丧，开始情绪化地与领导交谈，但你仍然在寻找这个计划的错误。

当你第三次提交时，领导仍然有一种再思考的表情。你压力很大，开始怀疑你的计划是否偏离了主题，甚至你是否可以交易这个项目。你开始毫无头绪地整理数据，经常犯错误。

最后，你发现领导对你的失望已经成为事实。

如果你对某件事的结果已经有所期待，那么在完成这件事的过程中，你会不断地给自己相应的心理暗示，最终导致相应的结果。您将报名参加城市马拉松，您对这次马拉松有很大的期待，您将购买新的跑鞋，练习深呼吸。而且，你在长跑中要有信心，最后要拿到奖牌。

而且如果你一开始觉得过程很艰难，那么这种心理暗示就会导致一些意想不到的事情，比如：跑鞋磨脚，深呼吸顿挫，或者跑步时调整错位等等，结果自然很难完成比赛。皮格马利翁效应的反面是高莱姆效应，也就是负面暗示会带来负面表现。

皮格马利翁效应的应用，难在哪里？

在实际操作中，皮格马利翁效应更需要结合场景来确定应用方案。将皮格马利翁效应分为两部分：

A.领导对下属的期望。

B.下属对自己的期望。

很明显，领导和下属的作用力是相互的，期望和被期望的人都是皮格马利翁效应的组成部分。如果领导者对下属有更高的期望，他们的成功程度就会更高。而且自我期望的力量甚至比别人的期望更强，是下属表现能否提高的一个重要因素。部下对自己能力的看法和他对自己表现的期望在很大程度上决定了他的表现，如果部下认为他能成功，他很可能会成功。

但皮格马利翁效应的另一面，体现在当领导对下属的期望较低时，下属的成功程度也会降低。可能会导致下属缺乏自信；缺乏对同事和上级的信任；缺乏创新能力；逃避责任；生产效率下降等一系列问题，甚至可能导致沟通障碍和下属离职。

5.5W2H分析方法。

至于团队管理，实际上可以使用大数据和5W2H分析法来激励和跟踪团队成员。例如，通过数据比较团队成员的性格、兴趣、期望、工作习惯、特长等。

What:确立问题，明确各部下的需求是什么，对部下的真正期待是什么？

Why:说明背景和问题，为什么对部下的期的期望？原因是什么？

When:时间，设定部下完成预期目标节点的时间

Who:指出对象，期待的部下是哪个团队的部下？

Where:地点，确认从哪个方向开始？

方法，怎么做？怎样实施？实践是什么？

Howmuch:费用和成本是多少？表现在什么方面？带来了什么价值？

当我们建立这个分析模型时，我们会收集数据进行量化，并尝试分析和找到答案。

举例来说：CEO希望某个下属能成为HRD，他在期待的过程中会表现出：行业环境政策是否改变？对于企业有什么影响？您准备了多少套应对方案？费用是多少？何时实施？等等关系到整个公司的人力资源布局。

当CEO期望某个下属成为PM时，CEO的问题可能是:目前的市场情况如何？竞争对手推出了哪些新产品？我们公司的产品应对方案是什么？你期望哪个团队成为主攻团队？同样，这个下属也会向CEO期待他成为PM，表现出相应的行为。他会认真收集用户的新需求，克服开发难度大、开发时间长、成本高、产品复杂等问题。

第六，一分为二，领导和下属相互作用。

身为领导者：在日常管理工作中，一定要认真了解自己的下属，发现自己的优点，对每个下属都有积极的期望。

创造一个信任的环境，公平对待。

领导者应与下属更加紧密地合作，寻找解决问题的办法，而非简单地告诉他们该怎么做。

及时指导，明确定期传达高期望。

用各种方式不断肯定下属的能力，运用到管理中，要求领导对下属投入情感、希望和特殊诱导，使下属能够发挥自己的主动性、积极性和创造性。

通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇是皮格马利翁效应的实践者。他认为，团队管理的最佳方式不是通过肩上的杠杆来实现的，而是努力确保每个人都知道最重要的是想法，并鼓励他们完成想法。

松下幸之助首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的下属打电话。每一次他都没什么特别的，只是问问下属的近况如何。接电话的下属每时每刻都觉得总裁对自己的信任和重视，精神振奋起来。

鼓励下属的方式有很多，只要简单高效。

增强部下积极的自我价值感。

在这个层面上，领导者需要从部下的工作体验开始，提高部下工作的价值感。

例如：提供与下属的一对一辅导，并强调改进下属的工作，而非关注下属的弱点，而是建立在下属成功的基础上，而于建立薄弱技能领域。

从长远来看，这些措施不仅可以帮助企业弹性福利平台培养优秀的下属，还可以提高企业弹性福利平台的生产力，增强企业弹性福利平台在市场上的主动性，增加与企业战略和目标的整合，增强企业弹性福利平台的创新能力。

身为下属：真实、准确地认识个人能力和专长，清楚地知道自己在哪个方向可以达成一致甚至超越领导的期望，哪个方向仍然存在不足，需要更多的交流。

一是积极学习。

在工作场所，空缺的技术不一定能保住工作，中年危机是典型的案例。我们所说的积极主动不是让下属做无关的事情，而是需要根据环境的变化和公司业务的变化不断学习新的知识和技能。一方面是提高个人能力，为更高的岗位做准备。

二是提高执行力。

个人执行力取决于两个因素——个人能力和工作态度。能力是基础，态度是关键。不怕错，怕不做。

总的来说，皮格马利翁效应给企业弹性福利平台和职场人带来的最大启示是，企业弹性福利平台和个人都需要发挥自己的积极性，培养自信、独立的性格，以坚定的信心面对挑战和困难，成为狼。