我相信很多企业招聘人员都有过这样的经历：当求职者终于通过了第一次考试，第二次考试，直到最后一次考试，似乎立即看到了结果，但他们不知道跑100米半90米，最困难的战斗往往在最后一个环节——薪酬谈判，如果处理不好，可能会浪费以前所有的成就。薪酬谈判源于对双方信息的充分把握，准确捕捉双方的心理，以充分的信心、坚定的立场、开放的思维、友好的态度、合理、有利、有节的沟通，实现薪酬谈判的成功！

一、定薪原则：有证据可依，内外兼顾。

薪酬谈判应实现两个目标：一是吸引和激励人才，即薪酬谈判的结果应反映招聘职位和人才的市场价值；二是确保内部员工的公平，即薪酬谈判的结果应反映企业职位和人才的相对价值。这两点是薪酬谈判的起点，必须把握两者之间的平衡。

首先，我们应该参考同一行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。一些企业的薪酬人员两耳不闻窗外事，只看薪酬表，不关心和了解市场薪酬信息。特别是在企业某些岗位的薪酬水平远低于市场平均水平的情况下，他们坚持要求招聘人员按照内部标准进行薪酬谈判，导致见光死亡现象。薪酬一开始就吓跑了申请人，或者经过一轮拔河，他们已经接近市场水平。然而，在薪酬谈判过程中，申请人有很大的挫折感，对企业失去了原有的信任和信心，最终导致招聘人员鸭子再飞，这是一件吃力不讨好的事情。

其次，工资要体现申请人自身的市场价值，包括其素质、能力、经验和过去的表现。如果候选人经验丰富，能力强，工资水平要相应提高，否则要适当降低。如何科学衡量人才的市场价值可以分为两个阶段，一个是员工入职前，一个是入职后。员工入职前，企业不了解应聘者。这时候对应聘者的衡量主要是通过面试和选拔过程来实现的。这个过程的本质是考察应聘者和岗位的匹配程度。比如企业招聘了一个营销总监，最后找到了一个可以考虑的人。如果候选人勉强可以任命，但是不满意，因为没有完全符合要求的候选人就可以凑合着用。这种情况是人岗匹配度不够好，工资可以低一些；另一种情况是求职者的综合素质已经超出了工作要求，可以完全胜任这份工作。在这种情况下，工资可以更高。

第三，薪酬的确定应符合公司的整体薪酬福利体系，包括薪酬水平和结构，以避免对内部员工的巨大影响。公司想招聘合适的人才，包括合适的薪酬。招聘人员需要保持薪酬福利体系的相对刚性和稳定性。因此，招聘人员应主动积极影响申请人接受公司的薪酬福利体系。让申请人认识到企业的管理理念和原则非常重要，重才不迁，明确告知申请人企业能满足什么，不能满足什么，以确保人才真正融入企业，认可企业管理机制，而不是因个人而改变企业管理机制。

二、定薪策略:离职，区别对待。

针对离职人员和在职人员，企业有不同的定薪策略。目前国内很多企业还缺乏标准化的薪酬福利体系，在招聘定薪方面缺乏明确的标准，具有一定的模糊性和灵活性。在这种情况下，薪酬谈判是企业与申请人之间的心理博弈过程。企业需要在有效控制劳动力成本的同时，提高后期薪酬谈判的成功率。

一般来说，对于已经离职的人来说，由于工作选择空间小，时间和经济压力大，他们的求职目标更倾向于降级。他们的心理预期是寻找一种相对平衡感，即与前一份工作相似。因此，固定工资的原则是：略低于原工资，持平或略高于原工资的-10%~+10%范围。至于在这个工资范围内选择哪个工资点，可以根据外部指标确定——申请人可以选择的空间。如果选择空间大，工资可以适当上升，如果选择空间小，工资可以适当下调。申请人可以选择的空间可以根据申请人的求职能力、市场上类似职位的招聘情况（机会）、申请人求职的时间紧迫性等来确定。

对于在职人员来说，由于他们有更多的选择性、进攻、进退、守，没有时间压力，他们的求职目标更倾向于晋升。他们的心理预期是寻找相对溢价感，即工资明显高于目前的工作。因此，固定工资的原则是：与原工资相同，略高或明显高于原工资的0%~+30%范围，特殊情况下可适当上升。

三、谈薪最终策略：压、拉、隐、放四步走。

在招聘中，这种情况经常发生。申请人一路顺利晋升。最后阶段，他们的期望也提高到了最高水平。他们经常支付高薪，把招聘人员推到一个非常尴尬的境地：一方面，他们害怕煮熟的鸭子再次飞翔，另一方面，他们的薪酬要求很难满足企业的要求。如果企业的薪酬福利体系被打破，将对内部失衡产生负面影响。如果这种情况多次发生，将对企业内部管理产生影响。招聘经理应该如何处理？

01压谈薪空间。

就是给申请人适当的心理压力，降低他们的心理期望，让对方务实理性地看待薪酬。在这个阶段找出对方的薪酬底线是非常重要的。在招聘过程中，招聘人员往往被原公司提供的高薪吓倒。事实上，在薪酬谈判过程中，信息是不对称的。90%以上的申请人在提出薪酬时会有浮夸或夸张的成分，因此招聘人员应敢于质疑薪酬信息的真实性。

(1)在初试中，可以告知申请人原公司有员工在企业工作(即企业可以随时进行薪酬调查)，也可以避免申请人漫天开价；也可以提前告知申请人，公司在确定薪酬时，会要求他们提供原公司的收入证明，比如工资单。以上方法可以给对方一个心理预警和暗示。此外，在招聘初期，利用众多申请人提供的信息进行同岗位的市场薪酬调研也非常重要。招聘人员有必要记录和整理所有申请人的薪酬水平和结构。对于后期与公司薪酬人员进行薪酬沟通是非常有价值的材料。

（2）拆分原薪酬结构。当申请人提出高薪时，具体的薪酬结构可以分析更多的信息。一般来说，年薪较高的固定薪酬不一定很高，因为相当一部分是浮动薪酬或预期收入；固定部分是候选人支持日常生活的必要部分。理论上，这是候选人可以接受的底线。招聘人员必须充分了解候选人的收入，并仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬（月、季、年）、奖金和佣金、津贴补贴、期权股权、福利等，并询问薪酬是税前还是税后。

（3）告知固定工资的原则。一些申请人认为，企业可以根据他们提供的原始工资和预期工资来确定工资，这具有很大的灵活性。因此，他们往往认为企业将支付等于或大于原始工资的结论。此时，招聘人员需要明确告知申请人，固定工资必须遵循公司的工资制度。企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部工资平衡；原薪可以作为参考，但绝对不是唯一的依据。

02拉长企业优势。

假如说压是为了避短，拉是为了扬长，即突出公司卖点，弱化应聘者对薪酬的关注。

(1)学会展示综合工资。许多招聘人员在谈判工资时只谈论工资，所涉及的内容只与工资有关，这实际上是非常不明智的，因为它会让申请人专注于工资，而企业的许多核心价值点并没有被发现和理解。影响人才职业转型的因素有很多，包括公司品牌、工作平台、工资福利、工作环境等。招聘人员应提取尽可能多的卖点，逐步向申请人展示，增强对企业的信心，提高整体吸引力。

(2)描述发展期望，告知对方行业和企业可以获得的发展前景，如行业增长空间、职业发展渠道、薪酬提升等。可以举内部员工的实际例子来说明，引导申请人向前看。要引导员工看到个人发展是如何与组织发展相结合的，需要强调的是公司内部有完善健全的晋升体系。

(3)抓住需求点，产生强烈影响，每个申请人看重的因素都不一样。薪酬谈判要抓住对方最关心的需求点(弱点)，说服对方，往往可以打开谈判胜利的大门。那么如何识别申请人的需求点呢？一方面可以从离职原因来分析，这是他在原公司无法满足的部分。面试的时候可以问对方对原公司最不满意的地方，比如工资福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间和地点、是否加班，甚至试用期。另外，申请人的主动提问也是他关心的问题。抓住这些需求点，做出适当的吸引措施是非常有效的。

隐去薪酬计算细节。

薪酬告知的方式和技巧值得注意。我曾经看到一个招聘人员在薪酬谈判中放了一个计算器，不仅告诉了对方年薪，还帮助对方详细计算了他每月的税前、税后可以得到的固定薪酬和季度奖金。结果一算出来，考生直观上觉得工资太低，现在拒绝了公司。这种做法很忌讳，很容易引导考生关注狭隘的数字。

如果企业薪酬不是很有市场竞争力，可以通知申请人一个有竞争力的数据(年薪或月薪)，其他相关数据可以通过告知申请人薪酬结构和计算方法，比如固定和浮动部分的比例和发放时间。因此，在薪酬谈判中，尽量用比例和结构来说话，尽量少用数据来说话(除非是非常有利的数据)。在介绍福利的时候，尽量展示福利项目，而不是具体金额。

放慢薪酬谈判节奏。

(1)设定冷却期，一般工资谈判要经过2-3次以上，而不是一蹴而就。每次工资沟通后，如果申请人有异议，要求工资提高，HR不应立即回复，最好有1-2天作为缓冲。让对方知道企业的工资调整需要内部审批，营造一种艰辛的感觉，让对方自动降低期望。

(2)最后通牒，如果候选人要求的薪酬与公司标准相差较大，公司难以满足，可以要求对方给出薪酬底线，并明确告知对方他会申请特殊薪酬，但如果公司不同意，他会放弃候选人。