怎样养人？

养人不是孟尝君的养士，只要满足吃鱼，出车的要求即可。养人不仅是培养人，也是培养人。

施振荣的养人之道是从假设到行为，从制度到愿景的制度

人性假设——养人首先要相信人。

不相信人，不相信自己的忠诚和学习能力，就不可能养活自己。的确，这种不相信的原因有很多。但是，目前员工福利平台的原因其实是过去做法的结果。施振荣相信人性是善良的，不仅仅是天性，还因为他工作时的个人感受——如果员工不被信任，会对他们造成多大的心理伤害！这里的换位思考值得创业者多了解和体会。信错人怎么办？信错人是必然的，但坚持下去，大规律肯定会发挥作用。越是信任人，周围值得信任的人就越多。

成本假设-学费而不是浪费

员工福利平台让员工锻炼决策，承担责任，当然是要付出代价的。代价之一是部分业务失败，代价之二是时间，初始决策速度慢。施振荣的合作伙伴林家和曾经回忆说:有一段时间，当他们看到竞争对手在老板的集权决策体系下的决策和应变速度比宏基快很多，他们非常担心。但是这些公司很快就关门了，宏基通过分散授权逐渐变得越来越快，成为最重要的竞争力。施振荣认为:犯错并不重要，但要有所得，否则不是学费，而是浪费。

愿景指南-聚集合适的人。

实现跨越的公司员工福利平台往往是先人后事。业务和策略总会改变，重要的是有合适的人在一起。价值观和对公司未来愿景的期望是否一致是合适的重要标准。施振荣对品牌创造的执着和对龙梦实现的期望都是想塑造公司的愿景，聚集有志之士一起努力。中间的一段经历让他们意识到了以愿景吸引人和以高薪吸引人的区别:1989年宏基上市，恰逢股市狂飙。公司员工福利平台引进了很多空降兵，但当公司遇到困难时，内部的不满和纷争很大。施振荣检讨认为:很多人不是被公司愿景吸引，而是被诱惑。当诱惑和承诺暂时难以实现时，自然会有意见，给企业运营带来很多麻烦。最后，空降兵大多离开，***人慢慢走上前台。

授权管理-战养人。

它是养人的主战场，必须让员工真正痛苦和快乐地体会到权力、责任、成就、失败，才能使他们在能力、心理、价值观上成熟，与公司更加紧密地融合。这场战争有两条战线，被授权的员工在前线拼杀，但或许他们的上级面临着更大的心理考验。施振荣认为：上级应该学会宽容和欣赏。这就是一个典型的知易行难的例子。对于大多数管理者来说，没有一定程度上的自我反省，改进思维模式和系统思维，很难达到这个要求。在授权管理方面，宏基集团也出现了许多错误，例如：并购一家美国公司后，交给原管理层运营，结果表现不佳，管理层拒绝承担责任，但这并没有使宏基集团改变授权管理的一贯做法。

制度保证-动力源。

宏基集团是最早鼓励员工入股的企业，其下属子公司，特别是一些海外子公司，宏基集团在很长一段时间内实行了本地股权过半的做法。这种做法使公司成为所有员工的利益共同体。共同的利益将使员工更积极地成长和承担责任。另外，宏基集团实施了一项通常被称为替死鬼的政策，如果一个人没有合适的人选来代替自己，就不能提升。