薪酬福利管理在企业中具有重要意义，是目前企业最有效的激励手段。然后，在薪酬福利管理的实际操作中，企业会遇到各种各样的问题，如：同一岗位的内部薪酬不同，企业缺乏专业的评价方法；面对薪酬激励问题，企业缺乏创新模式；面对等级，我不知道薪酬设计如何科学合理。在本文中，公司福利平台将带领您从理性和感性的角度了解三维薪酬福利管理。

一、薪酬福利管理的理性

随着企业对人力资源管理的探索和实践，薪酬福利管理具有相对成熟的理论体系和初步固化的理性内容。

1.薪酬福利管理的市场导向作用。

在市场经济条件下，薪酬的本质是人力资源的市场价格。因此，任何企业的薪酬水平都不能脱离市场而孤立存在。薪酬水平的决定因素是市场。具体企业选择领先的薪酬战略还是跟随薪酬战略，只是根据市场薪酬水平做出或高或低的选择。因此，在薪酬福利管理过程中，外部薪酬市场调查是必不可少的。企业规模越大，企业跨越的领域越广，外部薪酬调查的必要性越强。薪酬调整是薪酬福利管理中非常重要的一项容易被企业忽视的工作。许多企业没有根据内外环境的变化及时调整薪酬，这是薪酬福利管理失败的根本原因。不要让薪水变得悲伤，更不用说让薪水变成新仇恨了！

2.薪酬福利管理企业支付能力约束。

在咨询项目的过程中，发现国有企业和民营企业很少吝啬支付员工更高的工资，但企业自身的支付能力不同，工资水平高低。在薪酬福利管理过程中，企业确实需要从企业的实际支付能力出发，选择适合自己的薪酬策略。选择超出企业支付能力的薪酬策略对企业来说是一种冒险。如果严重超出，将成为企业的赌博，这是不合理的。

3.薪酬福利管理的岗位价值取向。

岗位价值是指每个岗位的责任。对企业的贡献。工作难度是判断企业内部每个岗位薪酬差异的依据。一般来说，通过系统的岗位评估来定义其规模。随着管理咨询的发展，当地顾问引进了海的岗位价值评估工具，进行了本土化改造，并根据不同企业关注的价值点进行了个性化设计，提高了岗位价值评估的准确性和有效性，受到了企业家和人力资源经理的欢迎。

这使得岗位价值评估成为企业薪酬福利管理的必要工具——说到薪酬福利管理，就必须提到岗位价值评估。事实也证明，岗位价值评估确实为企业薪酬福利管理提供了有力的理论依据，使得原本感性的薪酬突然理性了很多。

4.薪酬福利管理的绩效取向。

企业薪酬支付与绩效联系已成为企业的共识。这种联系从两个层面进行：

一是公司工资总额与公司整体业绩挂钩，即将工资与公司收入、利润等关键业绩指标挂钩，引导员工关注公司业绩的实现；

二是薪酬支付。调整与个人绩效的联系，即个人工资支付应根据当前绩效完成情况进行调整，个人工资调整由个人整体绩效水平决定，从而真正体现做多做少不一样，做好做坏不一样的意识，有效引导员工树立个人拿多少工资，由个人绩效决定的意识。

一般来说，只有让动工资，才能更有激励性。工资与绩效的联系是移动工资，充分挖掘其激励作用的最重要手段。

二、薪酬福利管理的感性

薪酬福利管理的核心是解决激励和回报问题:激励为公司创造价值的人(知识创新者、知识转化者、企业“家”)；回报为公司做出贡献的人(技术人员、实践者、执行者)

1.薪酬福利管理的感性目的。

根据经典的薪酬福利管理理论，员工对薪酬的满意度和薪酬的激励作用主要来的三种公平感：外部公平感、内部公平感和个人公平感。

(1)外部公平感。

薪酬的外部公平来自于个人与市场薪酬的比较。作为企业，通过外部薪酬研究，选择合适的薪酬策略，符合市场薪酬，实现外部公平。同时，企业应在支付能力允许的范围内，尽可能提供有竞争力的薪酬，实现薪酬福利管理的良性循环——企业必须支付有竞争力的薪酬，才能获得优秀的人才，优秀的人才可以创造更多的附加值，更多的附加值，可以支付更有竞争力的薪酬，从而形成薪酬福利管理的良性循环。

(2)内部公平感。

薪酬的内部公平来自于内部员工的相互比较。企业主要通过岗位价值评估来确定岗位的相对价值，从而实现内部公平。然而，岗位价值评估往往只能对岗位价值进行排序，很难评估员工之间的差异。因此，薪酬的相对价值是评估的，但绝对数量是确定的。

(3)个人公平感。

薪酬的个人公平主要来自于员工与个人的努力和绩效水平的比较。如果员工的努力增加，薪酬没有相应增加，这意味着薪酬没有激励，那么员工的热情肯定会受到影响。企业一般通过设置薪酬与个人绩效考核挂钩来实现，同时通过设置宽带薪酬为员工提供足够的薪酬晋升空间。

2.薪酬定位中应考虑的感性变量——个人能力因素

同岗同酬曾被认为是一种合理的薪酬支付方式，但随着各岗位工种技术和知识复杂性的提高，以及人们对薪酬福利管理认识的深入，薪酬福利管理中的能力因素越来越受到重视，同岗不一定同酬正在成为薪酬福利管理的正统思想。企业在定位具体员工的薪酬时，不仅要考虑市场和岗位价值因素，还要根据员工的教育水平、能力和经验对员工的薪酬进行二次回归。考虑到能力因素的原因，首先，在同一个岗位上，不同能力水平的人创造的附加值差异很大；其次，薪酬福利管理作为企业管理的一部分，应该服务于企业的整体战略安排。让驴子和骡子同时磨光，从岗位价值和在这个岗位上创造的附加值来看，他们应该有同样的薪酬。但企业可能会考虑未来战略发展的需要，暂时用骡子磨光，这是一种人才储备，如果用驴子的薪酬支付给骡子，可能很难留住骡子，导致公司人才储备战略的失败。

3.薪酬福利管理中应采用的感性手段——让员工对薪酬福利管理有理性的认识。

在薪酬制定过程中。薪酬制定的理性依据。薪酬导向机制等内容需要与员工充分沟通，使员工有全面、深刻的理解，最大限度地发挥薪酬福利管理的激励作用。在咨询项目的过程中，员工一般会参与岗位价值评估；薪酬体系设计完成后，体员工应宣传和实施薪酬福利管理体系设计的思路和方法。通过上述手段的实施，员工可以参与薪酬的制定，并将公司的重点和方向传递给每一位员工，使每一位员工都能认可公司的薪酬体系，最大限度地发挥薪酬的激励作用。

三、理性与感性的结合。

薪酬福利管理的理性更强调薪酬的科学性，而其感性则强调薪酬的激励性和可行性。没有理性，薪酬福利管理就没有规章制度，薪酬的随机性就会出现，也就是说，现在中国很多企业都在凭感觉进行薪酬福利管理；但是，如果完全理性，没有感性的支持，就找不到薪酬福利管理的目的，为薪酬福利管理而进行薪酬福利管理。因此，薪酬福利管理的理性与感性密切相关。