对现代企业而言，企业高管(高级管理人员)的工作表现，是决定企业整体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管，充分发挥其潜力，为企业和股东创造最大的经济价值，已成为董事会、老板非常关心的问题。实际上，弹性福利平台激励和评估总是联系在一起，评估是对高管工作的规范、跟踪和评估体系；而激励不同于评估，激励侧重于如何提高短期和长期的工作表现。

目前弹性福利平台普遍采取的高管激励措施主要分为三类：

第一，加薪，奖金或者晋升。

加薪是一种常见的经济激励措施。弹性福利平台加薪激励将对高管的肯定直接体现在重要稳步增长的经济收入——工资中，非常直观真实。量化的钱可以直接让高管感受到自己实现的价值。奖金表面上是一种独立的额外奖励，可变性很大，但实质上还是多给点钱，与基本工资一起，构成高管的日常收入。晋升不仅提高了高管的物质待遇，也增加了高管的工作责任。金钱和发展能力的机会同时，激励的主要因素在于高管的组织、社会地位和综合能力的提高。物质和金钱激励不是晋升激励的重点。

第二，创造新平台。

弹性福利平台对管理人员而言，除了传统的物质薪酬激励外，或许更需要的是一个完全属于自己的，可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以与商业剧本策划和导演一起，亲自担纲主角，而不只是企业的执行经理。因为管理人员的职位在一家公司总是有限的，所以很多优秀的管理人员长期没有晋升的希望，在这种情况下，能否给他一个相对独立的板块，让他们三个决策，亲自监督执行，是企业能否激发他们的工作积极性和创造性，满足他们的发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，管理人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终导致管理人员流失。

第三，企业利润或股权分享计划。

无论是企业承包制度还是期间完成利润提成计划，还是部门独立核算，无论是企业送高管股票期权(未兑现前)，还是企业送你干股，其内在本质都是老板让高管分享利润，即分享部分劳动成果。弹性福利平台在一定时期内，利润分享不失为一种很好的企业高管激励方式，但是对于有创业才能，完全能自己操盘的优秀高管来说，却并不能真正满意。所以，为了激励这些企业将才与帅才，就产生了企业高级管理层的持股计划。就是让优秀的管理人员从打工仔转变为企业老板之一，可以根据实力和对企业的贡献，掌握企业的股份。通过这种方式，管理人员不仅能享受到正常较高的薪酬和奖金，还能根据股份大小分享利润，不仅能根据股份大小分享利润，还能与企业真正长期共同成长，也就是通过努力工作，使自己的财产和管理人员实现更好的增值。

上述三种激励措施，弹性福利平台在企业的不同阶段，对于不同需求的高管，都可以起到很好的激励作用，但是不同的激励方式，由于不同企业的发展阶段和不同需求，个体的作用也有所不同。公司草创时期，每个人都在做生意，要求的是发展空间，对于升职、新平台比较重视；到了公司成熟，很多高管才能发挥也差不多了，每个人都开始考虑利益问题，单一的激励因素是不够的，综合的激励制度才能切实可行。对高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、升职、新平台、利润分享、股份，都有吸引力；对总经理、副总经理来说，利润分享、持股计划、新平台可能更具激励价值。对高级经理、助理一级总经理来说，年轻一点的人可能更看重新平台，而年老一点的可能更看重利润和股份。事实是：制定一个企业高管激励制度并不是很难。

四大业务要素:

第一，业务开发或工作难度。

激励高管设计时，切记不要按照主观愿望盲目下达超高标准、根本不现实的工作任务，这正是企业激励高管最容易犯的第一个错误：董事会或总经理对下面或总经理，无论你的业务工作有多难，我今年一定要放一颗小卫星！要想吸引或激励你，就把更大的画饼放在你面前，但是明眼人都知道，这只是一幅画，你根本吃不到。这样，这种蛋糕就失去了对高管人员必要的激励作用。不但不能激励高管努力工作，反而先给高管人员带来很大的心理打击，面对他根本无法完成的目标和任务，他所能做的只是灰心、抱怨和负面抵制。最终，将全部责任归结为董事会或总经理的决策错误。这种结局，对企业来说，无异于求玉得石。

比如对营销总监的激励，必须着重考虑两个工作难度。一是在现有基础上提高市场份额的难度。对许多产品来说，提高市场份额是非常困难的，企业盲目地达到市场份额目标，并非促使营销总监产生工作动力的上策。最好的办法就是实事求是，但是要有信心，鼓励营销总监创造性地工作，从而创造性地提高营销业绩。二是提高企业利润的难度。公司的综合利润率不仅仅与销售额或价格有关。情况往往是销售增长，但销售成本、管理成本、财务成本增长较快，所以，如果营销没有管理、人力资源等方面的配合，激励措施也很容易落空。

第二，业务或工作的可控性。

业务或工作可控性是指两个方面。一是企业业务增长的可预测性。有些企业的业务增长曲线非常明显。根据今年的情况，可以大致预测明年的业务情况，比如很多成熟的日用消费品的销售。但也有一些企业的产品销售前景不明朗，或者产品的销售业绩往往大起大落，缺乏规律性。对于这样的企业，高管激励必须比正常稳定的企业增加激励力度，不足或过度都是没有用的。另一个是企业为了达到业务目标在内部管理中的可控程度。企业内部管理水平的高低也是决定企业或工作可控程度的重要因素。企业内部管理水平高，业务或工作实施的可控程度高，反之，可控性低。内部管理可控性高，对高管理激励更有效，低管理激励措施要加强，激励重要。

某企业长期从事药品生产销售，最近开发了新产品，属于品，属于保健日用品系列，这种新产品实际上面临着众多的竞争者和潜在的竞争者，包括同类产品，替代品，模仿新产品，市场表面上看非常广阔，其实大部分已经被人占有，企业要想抢占，存在着很多未知的因素，企业的成长存在着很多不可控制的因素。这类企业和产品，对高管的考核和激励都有很大的困难。激励不足，企业高管人员没有积极性，激励过多，企业要承担更大的激励费用，不堪重负。最好的激励方法，就是要保证高管人员有一定的基本收入，企业要承担必要的前期市场开发费用，然后设计一套中等比例的风险和奖励制度，既让高管心中有底，又让高管人员努力开拓新业务，否则就很难获得更高的收入。

第三，人力资源质量。

各企业人力资源状况各不相同。有些弹性福利平台企业人力资源素质普遍较高，学士、硕士、博士不少；有些全是劳动人民，几乎没有什么学问人；有些企业员工经验丰富，技能水平高，有些是初学者，专业技能一般。各种人力资源状况会对管理人员的工作业绩产生很大影响。部下人力资源丰富，质量较高的管理人员，令出必行，工作业绩显著提高；部下人才匮乏，举目无人可用的管理人员，令出难行，事必躬亲，事必躬亲，事无补。基于杜拉克的研究和经验，对于企业或部门人力资源质量较差的企业管理人员，由于其工作难度增加，要想取得成果，就必须增加激励；而对于人力资源质量较好的企业管理人员，则更多的激励应向下移动，激励落实于其优秀下属，理由是，如果企业想让这些优秀下属继续贡献，就必须给予相应的激励。

一家中港合资企业，本部近200人，全部高中水平，男性平均年龄45岁，女性平均年龄42岁，由于长期从事体力劳动，没有一有市场营销和现代企业管理的经验。外部为开拓本地内销市场，聘请了一名市场营销副总裁。这位副总裁在一无人，二无钱，三无任何支持的情况下，身先士卒，历尽艰辛，奋斗三年，培养团队，带领企业开发新业务取得成功，但企业一直对高管实行低薪制度，这位副总裁两袖清风，在经济和发展空间上一直受到压抑，多次向企业和港方提出加薪或更换平台的建议，都没有得到重视，最终导致高管彻底绝望，离开企业。而且对企业来说，这位高管的作用非同寻常，离开后对企业产生了深远的不利影响。

第四，业务潜力。

商业潜力的大小，也是弹性福利平台决定企业在激励高管时应考虑的重要商业因素。它要求企业决策层，对各高管所负责的工作或商业潜力作出较准确、客观的估算，并以此为依据，核定对企业高管的适当激励。商业潜力大，意味着商业拓展难度相对较低，高管做相对较少的努力，可以取得较好的成绩，因此，对于这个高管，企业不需要给予太多的激励。取而代之的是，如果商业潜力较小的企业，想要高管取得成绩，就必须增加对他们的激励能力，只要激励成本低于利润增加，企业就应适当增加激励能力。

公司常常犯下这样的高管激励错误：董事会或老板不了解产品和市场，一看公司近年来的销售和利润都比较差，为了尽快提高公司的效益，就断然对高管采取了高激励措施，结果，由于市场日益成熟，公司产品的市场潜力相当大，已经开始释放，当年业绩猛增，高管分走了一大块利润，企业主这才知道自己吃亏了，只好认账。另一方面，有时，公司产品的市场潜力很小，但董事会或老板却固执地认为市场潜力还很大，所以，给高管的激励不愿增加，最终导致对高管的激励杯水车薪，不痛不痒，结果当然不尽如人意。

弹性福利平台三大管理因素:

第一，短中长期目标平衡。

考虑企业短期、中期和长期目标的平衡是高管激励的关键。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管采取短期管理行为，从而损害企业的长期利益。但只考虑企业的长远利益，不考虑高管的现实利益，高管必然缺乏工作热情，导致长期目标无法如期实现。因此，企业在激励高管时，必须有一个全面的短期、中期和长期激励计划，至少要考虑三五年，能够考虑十年或对高管负责的职业规划，为优秀高管留出足够的利益和发展空间，这是解决高管激励持久性和有效性的必要工作。

第二，授权力度。

企业在激励高管时，还必须考虑企业决策层对高管的授权。责任、权利、利益的结合已经成为人们的共识。确定高管人员激励的激励是一个重要环节。高管权力大，责任匹配吗？责任匹配，激励与责任和权利匹配吗？大权力、大责任、低激励等激励政策必然导致高管不满，是企业腐败的温床。那么小权力、小责任、高激励行不行吗？不行，激励成本太高，助长高管少干事多拿钱，效果和腐败一样。从某种意义上说，授权问题一直存在。如何让激励和授权相匹配，一直是企业制定高管激励制度的重要考虑因素。

第三，企业文化因素。

企业文化对高管的表现有很大的影响。因此，企业在制定高管激励政策时，必须分析和评价企业文化因素。影响高管表现的文化因素主要有两个。一是企业历史传统，尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度要尽可能连续，改革要分几步走，让企业中的每个人都有一个思想转变的过程，尽量避免突如其来的大变化，这样新的激励制度和激励观念才能逐渐形成新的习惯，新的高管激励制度才能真正实施和发挥正常作用。如果一直是低激励，要提高，要适当给一些时间；原来高激励，现在要降低，就要逐步改变。其次是企业文化的概念。有些企业文化支持高激励制度，有些恰恰相反，各有各的道理。只有它真的能起到激励作用，那就有其道理，适合是关键。不问历史和习俗。

企业弹性福利平台在制定干部人员激励制度时，除了考虑经济因素外，还能充分考虑业务和管理上的这7个要素，制定比较好、全面、合适的干部激励安排变得容易了。