正如其发明人安迪·葛洛夫(AndyGrove)所描述的那样，OKR是一套明确和跟踪目标及其完成的管理工具和方法：

这并非以绩效评估为基础的法律文件，而是用来确定个人表现良好的输入。

OKR是一种管理工具，而非员工评估工具。所以弹性福利平台OKR框架的基本组成部分就是把OKR和薪酬、晋升分开。

谷歌的RickKlau曾经这样描述过OKR:

OKR不是员工评价的代名词。OKR与公司目标和每个员工如何为这些目标做出贡献有关。绩效评估(完全是评估员工在给定期间的绩效)应该与其OKR独立。

这与显示老化迹象的传统模型大不相同。WillisTowersWatson的研究表明，业绩工具的典型报酬不能有效提高个人业绩，也不能给予报酬

在北美，只有20%的雇主说业绩工资有效地推动了组织中更高水平的个人业绩。

公司给予短期激励低分。弹性福利平台只有一半的人说短期激励措施能有效提高个人业绩，更少的人(47%)说这些激励措施能有效地根据个人业绩区分报酬。

两个奖金的故事。

有一次，一个组织有两名员工队：保罗和玛丽。

保罗非常聪明，集中精力，取得了成果。但他受金钱奖赏的驱使，并一直试图找出如何赚更多的钱。

玛丽也很聪明，很专注，但她是由她的成就驱使的。如果她生了孩子，她相信钱会随之而来。

该组织使用简化的奖金公式将目标与奖励联系起来:

奖金=(达到目标的百分比*工资等级)

这意味着奖金的大小是员工工资水平和员工实现目标的百分比的函数。

接着，发生了下列情况：

保罗达到了110%的轻松目标。经过几轮与经理谈判，他成功降低了目标。

玛丽达到了雄心勃勃的目标的80%，远远超出了公司认为可能的范围。真正的延伸目标。

谁应该得到更高的奖金？玛丽，当然。

但是，谁最终得到了更大的奖金？

这个故事是不正当动机的典型例子。实际上，我们的激励系统是不正当行为的报酬。

我们都是保罗和玛丽。

每个人都有一些保罗和玛丽。你的激励系统应该在现实生活中扮演真实的角色。即使你的团队充满玛丽，你为什么有一个系统来激励你不想发生的事情？

如果你想创造一种以设定延伸目标为标准的文化，你应该考虑放弃基于奖金和晋升公式(或紧密耦合)的模型。

选择是什么？

另一种选择是使用一个系统，将目标的实现输入绩效评估过程，定义奖金和晋升。弹性福利平台在这个模型中，补偿和目标是分散的。

绩效评估不仅考虑目标的百分比，还考虑目标本身:难度和对业务的影响。把它当成体操难度分数:执行更难的例程可以获得更多的分数。

但这太主观了

这个模型的常见抱怨之一是主观，而基于公式的模型是客观。

问题是流程结束时使用公式不能客观。人们认为这是客观的，因为他们只看到一点数学:

全界各地的一些公司(至少有时)使用现货奖金或适当的奖金来补偿或补充奖金政策。两者都是遵循主观规则的100%任意性；

根据谁有最好的谈判技巧来降低目标来计算奖金是主观的；

项目/资源分配是任意的。有时候，组织需要有人来解决一个困难的项目，这可能会在短时间内损害他/她的奖金——通常可以通过即期奖金来弥补。

和moonshots一样，我强烈建议你一开始不要使用这种模式。请不要在组织中有稳定成熟的OKR功能之前改变您的薪酬模型。

那么销售配额呢？

销售团队不同，因为结果更容易衡量。你可以在销售额上附加补偿，但是你应该避免使用任何模型来奖励协商减少配额的员工。