许多企业都有几个关于薪酬的问题：

1.发现公司固定工资没有竞争力，核心员工工资低导致招聘不利，牛人进不去。

薪酬机制不健全，常常会发现招聘新员工时明显高于老员工，可能段位也差不多，但新员工的薪酬却高于老员工，这叫薪酬倒挂。在薪酬方面，浮动奖金也没有有效的设计，关于员工奖励部分没有具体的方案，许多职位没有得到有效的激励，奖励方案也比较单一，最多是年终奖，日常奖励基本没有。

2.公司没有绩效考核，可以根据老板的主观做一些初步评估；还有一种是有业绩但流于形式，也实行了一些绩效考核制度，做了很多KPI，做了很多设计，但是效果并不是特别理想。

那么，薪酬绩效如何有效呢？

薪酬绩效是一种双赢的设计。

薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。创公司的核心目的是赚钱。怎样才能赚钱？人力是一项巨大的成本。要实现持续盈利的目标，不断超越公司的过去，形成新的标杆，创造新的目标，这就是绩效管理要做的。

就员工而言，每个人来上班都是为了赚钱，但是为什么挖好公司的员工很难，因为他在公司有股票，因为他和公司的水平都很高，好公司应该做到双赢，员工可以赚钱，公司可以持续增长，这样的薪酬绩效机制才是有效的。

每个HR都要树立意识，薪酬绩效是双赢的设计，而不是赌博。

控制人力成本是HR的首要指标。

薪酬绩效的核心点是控制人工成本。优秀的人力资源必须有一个想法，控制人工成本有两种方法:一种是改变过去的绩效方式，另一种是改变激励模式。现在很多公司都有一个共同的问题:人均产值不高，人均绩效不好。调薪是一种普通调整的模式。做得好的人和做得不好的人差别不大。做得好的人会觉得不公平。当外面有好机会的时候，他会跳槽离开，做得不好的人也不会被处理掉。

人力资源需要做的是，金钱需要花在有效的地方，换句话说，每支付一个人力成本就应该有相应的产出，这是薪酬绩效的核心。一般而言，人力资源首先要研究公司的整体人力成本。人力成本和公司收入的比例，比如15%，有了这个值后再去看这个值历年的波动变化，比成本不如毛利，用毛利来计算比较直观。(优秀的公司约占15%，这是一家非常优秀的公司；差一点的公司人力成本可能达到40%-50%，换句话说，赚点钱就是发工资。

看完BAT的数据，你会发现都是15%左右。为什么他们比较牛？因为他们的员工有一个不算工资的收入——股票期权，作为个人资产。比如阿里巴巴给你一万股，他的股票180美元，相当于一千万人民币。这不是直接算在工资成本上的。优秀的公司必须控制这个值。

3.薪酬绩效的核心——牛人得到充分激励。

怎样控制人力成本？我会控制每个人的福利和工资吗？没有。真正做得好的公司是增加收入，这是人力资源的核心工作。

我们要研究的是，如何提高业绩？

首先，要有特别好的员工，叫做牛人战队，公司如果没有足够的牛人，做起来就更难了；

二是牛人可以玩命干。为什么牛人玩命干，一是他有某种感情和愿景要做这件事，二是为收入而战，在这玩命干一年，二是收入可以翻倍，他心里一定有这样的计划。

因此，真正的薪酬设计就是围绕如何激活牛人，让牛人玩命干，这样才能做出超越历史业绩，不断创造新的业绩指标。所有的事情都是以激活牛人为核心，这是薪酬激励设计的基础。

4.深入分析员工薪酬结构和逻辑。

如何操作？在公司，首先要有一个薪酬绩效的总体计划:要明确目前的绩效状况，预期目标是什么，中心思想是控制多少成本，其次估计人均产值增加多少，这是薪酬绩效的目标。

接下来就是对接整个公司的现有薪酬和绩效：首先是薪酬部分，要弄清楚人的收入部分，薪酬的逻辑首先是固定工资，这部分做得不好，员工就跑了，HR要保证招聘有足够的效果，固定部分必须设计到位，这是第一步。

二是在公司设置奖金问题。许多企业选择设计绩效工资，我认为这一逻辑是错误的。例如，员工的工资是每月10,000，20%作为绩效工资，首先这一比例不足以激励他人：大多数人认为10,000就是工资，如果非要拆分，效果就不会特别好，效果不好就没有设定的意义。因此，我认为奖金设置要把它拉出来单独做，规则特别简单：必须是基于完成某一结果，员工要想得到超出预期结果的奖金，就必须完成老板给你的结果。

5.固定工资设计。

至于固定工资部分，很多公司会找咨询公司做岗位价值评估。我觉得没什么意义，因为效果不是特别好。我们讨论的重点是固定工资部分的几个核心问题:

固定工资应与市场相连。

固定工资应按等级确定。

人力资源以下动作:

人需要按照公司的岗位顺序排列，岗位等级要根据岗位顺序排列。每个等级都要和市场工资对接。设定等级后，要有一个基本的定义，看看对标公司的工资(市场上40万，不到40万就招不到人)。

然后就是你要去写职位等级标准，我们一般不推荐使用胜任能力模型，我的课程《HR专家培训营》有专门的门课讲职位资格体系，会详细告诉你一家公司的职位资格体系是如何搭建的，其中核心点是基于职位等级对应的标准是什么，在什么情况下可以凭助理、专员、高级专员，根据什么条件和工作结果来确定，这是职位资格中所做的事。

6.薪酬调查和岗位等级标准。

在固定工资中，最重要的动作之一是薪酬调查，其次是工作资格。薪酬调查的核心思想实际上是与市场薪酬数据对接，有以下方法

第一种方法在市场上找一份调查报告，看看同行业公司给多少钱。

第二种方法是自己调查，真正了解职位薪酬的人是公司招聘负责人，招聘人员每天招聘对行情会比较清楚，做薪酬的HR要和他们在一起，这是薪酬设计的基本思路。

另一个办法就是组织行业内的人自己进行调查，这也是我下一步要做的事。将各种数据输入到大家一起做一次调查，这样的报告很有价值。

7.激活个人——基于岗位激励的奖金和绩效设计。

浮薪非常复杂，既要根据岗位完成时效，又要根据项目激励设计，都要与绩效挂钩。例如，经理的年薪是30万，月薪是15,000，年底考核在什么情况下，可以从15,000变成18,000，要写清楚这条规则。雇员的个人绩效奖金：例如，一个雇员的月薪是5000元，HR拿出3000元作为激励，这里需要设定一个目标，比如雇员要完成什么，达到什么效果，这样就可以多发3000元，什么情况下发100元，什么情况下发2000元就可以了，而且要做得简单。部门经理有三个指标比较合适，雇员只有一个指标，根据这样的指标给他定一个激励方案，做得好就给他激励。

对于企业的核心岗位如何做，这一指标的设置是另一个层次，指标设计也比较简单：一句话说明了企业和部门存在的价值。例如人力资源的招聘，在企业中满足业绩需要为企业招聘合适的员工，考核指标就是找牛人。设定一个奖金，招到一定数量给相应的钱；培训就是培养出多少牛人。换言之，HR应该了解这个职位的最终输出是什么，得到什么结果才是牛，根据这个结果写KPI，然后再去给员工设定一个激励计划。在HR的实际操作中，需要对职位KPI进行梳理和奖励计划，这包括管理层的梳理和员工的梳理。

8.激活团队-项目系统激励。

基于项目的激励模式有两种方案，基于短期项目比较简单，完成一个项目达到一定效果给予相应的激励。模式是基于一个结果给多少钱，这是核心。在操作中，项目的逻辑应该的逻辑出来，判断什么样的项目是可以被激励的(支持公司未来的业绩，需要每个人都努力工作的项目)。我们可以设置一个项目奖励，完成后给予奖励，完成后可以设置一些处罚规则，比如俯卧撑和平板支撑。

其次是针对长期项目，公司有一个研发项目，项目周期特别长，可以考虑允许员工入股，比如项目中20%是由员工出资，是风险投资，大家一起来分担，前期是这个项目的收益是可以分享的。比如房地产公司的项目做得很好，一栋楼卖多少钱是有算法的，如果收益模糊就不推荐这么做。

综上所述，项目制度不同于以前基于岗位的核心要点。项目制度以关键输出为核心，以关键输出为基础确定绩效。这样做的绩效设计更有意义。无论是项目还是岗位，最核心的是关注输出:输出对应什么激励，绩效管理最核心的思想不仅仅是一个考核，最核心的是关注关键输出。