关于绩效管理，很多HR对此有很多疑问，不知道如何进行绩效管理是正确的。今天，泛员网列举了8个经典的绩效问题，希望能帮助HR回答问题。

绩效管理通常被认为是通过PDCA循环不断提高绩效的过程。然而，四阶段循环并不能涵盖绩效管理的全貌，包括组织和流程优化、绩效过程领导等。在绩效管理过程中很少受到关注，甚至PDCA在实践中也存在各种问题。本文从一个完整的绩效管理过程出发，总结分析了组织绩效管理过程中可能出现的八个问题，希望能对组织绩效管理实践提供一些警示和指导。

01。

缺乏战略或未能达成战略共识。

策略是组织绩效管理的起点。

策略制定虽然没有标准的范式，但是有一个可以遵循的套路，最常见的有PEST分析、SWOT分析、五力模型、波士顿矩阵等，国内对策略制定也比较熟悉。组织战略可以很复杂，比如国家五年规划；也可以很简单，比如任正非提出的方向大致正确；甚至几个简单的描述也可以作为组织的发展战略。但在中国的组织，特别是中小企业中，策略是一种稀缺产品，有的企业家还理直气壮地说，我没有策略，没有策略也是一种策略。

原因有几个：第一，中国的企业寿命普遍较短，仍处于机遇成长阶段，企业摸着石头过河，缺乏制定战略的远见和能力；第二，改革开放以来，中国到处都是机遇，企业没有战略也能过上好日子；第三，国内政策和市场变化较快，企业认为，战略一旦确定，就容易失去灵活性，不利于适应外部环境的变化；第四，许多企业家靠摸爬滚打来超越自己，相信甚至迷信自己的能力，对战略价值持怀疑态度。

即便组织负责人对组织未来的发展有所思考，也很少真正落实到文字上，并与组织上下达成共识。一是把战略表达出来，特别是落到纸上后，面临着战略方向错误的风险，面临着未来战略目标可能无法实现的压力；二是存在着领导在天上飞，下属在地上跑的情况，下属无法理解领导的鸟语，领导觉得下属笨得像头猪，双方无法充分沟通组织战略，达成共识。

因此，缺乏战略或未能就战略达成共识是组织绩效管理的首要难点。当组织战略不明确或没有达成战略共识时，组织绩效管理缺乏方向，组织很难保证做正确的事情；同时，组织内部分别战斗，无法形成合作力，组织资源无法最大化效率。

02。

组织战略无法有效解码

策略无法自动实现。

许多组织花费大量精力进行战略规划，但发现要么组织发展与战略不符，要么战略对企业发展的影响非常有限，组织开始怀疑制定战略的必要性。然而，战略成功的关键不仅在于制定战略并达成共识，还在于战略能够有效落地，而战略从制定到落地有很长的路要走。战略制定后，必须先解码，然后才能进入战略执行阶段。当解码时，组织遇到了很大的问题。

德鲁克说:管理是一种实践，其本质不在于知识，而在于实践。很多经理发现，即使学了很多管理理论，管理实践还是做不好。在战略解码方面也是如此。虽然战略解码已经成为一门非常受欢迎的培训课程，无论是战略地图还是华为的BEM模型，都提供了非常完善的战略解码方法论体系，但经理发现他们仍然不能知行合一。

组织解码战略至少有三个困难:

第一，解码战略要求参与者必须包括组织的高层领导，熟悉组织的战略和业务，才能准确把握组织的关键业务流程、核心竞争力和重点工作任务；参与者还必须高度重视和积极推进战略解码工作，并为此投入大量的时间和精力进行准备、讨论和决策。在实践中，许多组织的高层领导更倾向于成为掌柜。战略确定后，将解码工作安排给管理人员，不能投入足够的重视和时间，战略解码效果不理想。

第二，关键成功因素的提取不能一蹴而就，但战略解码往往在短时间内完成。从组织层面到岗位层面，回答什么是绩效的关键驱动因素并不容易，比如创新、客服等一般因素必须在组织的业务场景下解读才有管理价值，这就要求组织的相关领导对组织业务进行长期的思考和研究，并不断动态优化提取的关键成功因素，仅仅依靠几个领导人头脑风暴一两天甚至几个小时就很难得到完善的解决方案。

第三，战略解码要求组织有一定的管理基础，组织能够及时收集市场环境、竞争对手、客户需求等信息，有效分析组织内部资源、能力、业绩等信息，制定科学合理的业务目标和竞争战略，确定下一阶段的重点任务。

03。

没有建立科学的目标责任制度。

科学的目标责任体系应具有纵向一致、横向协作、合理设计的特点。

纵向一致。组织的各级目标应与组织战略保持一致，每一个目标都可以支撑组织战略，为组织战略贡献价值。组织必须从其战略出发，通过逐步分解将战略目标落实到员工的日常工作中，当组织以自上而下的方式建立目标责任体系时，更要注意各级目标与组织战略的方向是否一致。但是，即使组织遵循从战略分解目标，受能力或公司政治等因素的影响，目标分解也容易出现偏差，所以在实践中往往会出现每个人的表现都很好，组织表现不好的现象。

横向协作。目标设定要支持组织内部的横向协作，而不是竞争，部门之间没有零和现象。但是，横向协作比纵向协作更难实现。一方面，专业主义和本位主义导致组织内部的部门墙林立，各部门倾向于在获取更多资源的同时承担更少的任务，尽量把问题抛给其他部门。另一方面，很多管理者根据职责而不是成果工作，不能主动承担责任。遇到协作需求，首先要考虑是否承担责任，是否承担不良后果，而不是是是否对整个组织有益。因此，实现横向协作不仅是目标分解问题，还需要组织文化、业务流程、激励机制等系统支持。

合理设计。目标设置需要符合SMART原则，具有一定的挑战性。相应的评价指标和评分标准也要能够正确传达组织的管理意图，准确衡量价值贡献。目标设置涉及目标描述、目标值设置、权重分配、评价指标选择、评分标准设计等内容。任何一个环节的错误都可能影响绩效管理的整体效果，但现实决定了目标设置的过程受到很多主观因素的影响，对目标的科学性、权威性和合理性都有负面影响。以设定目标值为例，管理者很难预测基本目标应该达到什么程度，挑战目标应该达到什么程度，所以目标设定的过程大多成为讨价还价的过程。

04。

计划的制定和执行容易流于形式。

目标决定了组织的方向和目的地，计划是到达目的地的途径和方法。

计划可以引导组织成员朝着组织目标的方向努力，通过提前思考降低未来的不确定性，可以帮助管理者跟踪工作进度，及时调整可能的偏差。如果没有计划，目标的实现过程将变得无法控制。《礼记·中庸》讲的是一切都是预则立的，不预则废的，《孙子兵法》讲的是多算胜，少算不胜，都在强调计划的重要性。

但是，许多组织的计划制定和执行工作很容易流于形式。首先，管理者不愿意或不愿意制定计划。一些管理者认为，未来的不确定性太大，计划制定后不利于灵活应变；另一方面，他们认为以前没有完成过创新任务，不知道需要多少时间和资源，也不知道过程中会产生什么结果，无法制定计划；对于重复性或常规性工作，他们认为没有必要制定计划。另一方面，即使制定了工作计划，在执行过程中也会有问题。即使管理者意识到计划的重要性，也很容易投入不足，很多管理者倾向于把制定计划的工作交给下属，但下属受信息和能力的限制，制定的计划容易缺乏合理性和可操作性；另一些管理者认为即使没有按计划进行工作，只要最终达到目标，是否按计划进行工作并不重要；另一方面，也有管理者主要是为了应付上级的经验。

绩效管理和绩效问题。

05。

根据组织现状进行绩效管理。

组织不能根据现状实现卓越。

组织必须通过不断优化组织结构和业务流程来释放组织效率，促进组织绩效的提高。许多组织的绩效管理效果不佳，主要原因是组织结构和业务流程的变化没有根据组织发展的需要进行。这在组织绩效管理的目标体系中也是可见的。组织很少提出某个业务流程的效率应该提高到什么水平，或者某个功能应该发展到什么程度。组织目标一般来自组织发展战略、关键成功因素、关键工作任务、部门职能或岗位职责、管理改进需求等。，但很少来自过程优化或组织调整。

组织变革通常发生在绩效管理之前。组织倾向于先调整组织结构，然后根据各部门的功能设置调整业务流程，然后为新组织设定目标。这个顺序假设新的结构和过程是合理的，但事实恰恰相反。在组织运行过程中，经常发现业务流程不够顺畅。因此，科学的顺序应该是根据组织发展的要求建立组织的绩效管理目标体系，然后根据目标实现的要求优化业务流程，调整组织结构，促进绩效目标的实现。

06。

各级管理人员绩效领导力不足。

各级管理人员是组织绩效管理的首要负责人。

无论是绩效计划、组织、领导还是控制，管理者都应该是最重要的负责人。但是管理者往往在绩效管理中扮演不好的角色，缺位和错位现象比较常见。缺位是指管理者无法承担相应的绩效管理责任，在绩效管理过程中投入不足或者当店主，下属无法得到相应的支持；错位是指管理者在管理定位时降级，总经理整天做总监，总监做部门经理，部门经理做主管。无论什么情况，都和管理者绩效领导力不足有很大关系。

管理人员的绩效领导能力可分为意识、能力、意愿三个方面，意识是指管理人员必须能够清楚地认识到应该承担的绩效管理责任和应该承担的绩效管理责任，而管理人员缺席的主要原因是缺乏相应的意识，特别是当管理人员因业务能力优异而刚刚提升管理职位时，更是如此；能力是指管理人员为了有效地履行其绩效管理职责而必须具备的能力，如决策、问题解决、时间管理、沟通、授权、激励等，而能力不足是管理人员错位的主要原因；意愿是指管理人员具备承担绩效管理职责的能力，即使管理人员具备绩效管理的意识和能力，也必须具备意愿，才能达到绩效管理的预期目标，而其意愿主要由所在组织的机制决定，如激励机制、管理人员在实现绩效管理职责时，也必须具备绩效管理人员的意愿。

07。

绩效考核无法有效评价价值贡献。

组织应根据预定价值假设客观评价价值贡献。

价值是一个复杂的概念。组织不仅要创造经济价值，还要创造社会价值；不仅要创造当前价值，还要创造长期价值。组织成员创造价值的方式更加复杂，可能是给组织带来经济效益，也可能是为组织赢得外部荣誉；可能表现为具体成就或精神；可能是好消息频繁传播，也可能是一鸣惊人。组织必须提前思考清楚什么的价值，并在组织中达成共识。

但是，即使组织明确定义了价值，也面临着如何识别和评价这些价值的问题。例如，在绩效的三个维度中，能力、过程和结果哪一个更为重要，如何判断组织在三个维度上创造了多少价值。一般而言，结果表现相对容易量化，能够客观评价，但能力表现和过程表现的评价涉及到许多主观因素，这也是许多组织更倾向于评价结果表现，而忽略了过程表现和能力表现的原因，许多能够为组织创造价值的因素未能得到组织的认可。甚至能客观评价的结果表现也很容易因评价者的失误而产生诸如居中效应、近因效应、对比效应和类我效应等偏差。由此带来的绩效评价公平性问题严重挫伤了组织成员的积极性，对组织表现产生较负面的影响。

08。

未能充分发挥评估结果的应用价值。

挣钱难，分钱也不容易。

在绩效评估结果的应用阶段，组织需要通过确定评估结果、进行业务检讨和实施绩效奖惩来激活和激励组织成员创造更好的绩效。然而，在实践中，绩效考核结果的应用价值往往没有得到充分发挥。

许多组织选择强制分布来确定绩效考核等级，如著名的GE活力曲线；即使组织不明确限制所有考核等级的比例限制，也会控制优秀的比例的比例，比如《公务员考核规定(试行)》提出公务员年度考核优秀等级人数，一般掌握在本机关参加年度考核的公务员总数的15%以内，最多不超过20%。强制性分布的目的是传递市场压力，激活内部人才脱颖而出，但在使用过程中却常常跑偏。管理者在评估下属的评估等级时，即使下属的表现令他恼火，也不愿将下属评估为较差的等级；在确定谁应该被评估为优秀等级时，管理者也会担心总是给某人优秀会影响团队士气，或其他人会排挤总是优秀的同事。最后，管理者可能会选择与稀泥的做法，强制分布成轮流坐庄，拉开差距。

业务检讨是组织发现问题、分析问题、解决问题的重要工具，但由于管理者害怕承担失败的责任，许多组织的业务检讨会议根本无法达到预期的效果。归因理论提出了人们倾向于把功劳归咎于自己，把错误归咎于外部，现实中组织的业务检讨会议也常常出现寻找客观理由或外部理由的情况，将业绩不佳的原因归咎于组织无法控制的因素，如市场环境等，很少有管理者敢于批评和自我批评，未能暴露个人、组织或其他部门的问题，后期的业绩改进也无从谈起。另外，也有组织发现问题的根源，但未能提出有效的改进措施，或者会议决议无人跟进，改进措施无法实施。

当绩效奖惩时，组织也倾向于罚大于奖，以致许多组织在提出要进行绩效考核时，组织成员都认为是要开始扣奖金，组织内人人自危，士气低下。另外，绩效管理并非一个独立的系统，它必须有效地结合组织的人员调整、薪酬激励、培训开发等政策，才能充分发挥绩效考核结果的应用价值。但是，在真正结合的时候，组织又会面临一些困难，比如管理职位有限，组织成员的上升通道很难打开，即使组织建立了专业的发展通道，总薪酬的限制也在隐形中设定了上升的天花板。总薪酬限制也带来了激励的矛盾，由于资源有限，普涨很难拉开差距，打击了优秀人员的积极性；向优秀人员倾斜可以拉开差距，但打击了更广大组织成员的积极性。因此，在组织没有建立绩效导向文化的情况下，如何运用绩效考核结果激励组织成员持续提升成员的问题也是一个头疼的问题。