初创公司常常会听见那样一条提议：一定要招骋这些最出众的员工，不管你的企业有多大，都不可以减少招骋员工的规范。这条提议没有错，由于仅有由优异员工构成的优秀的团队才可以将一个好的念头转换成杰出的商品。

相关这条提议，心绪如麻，总觉得不太对。大家一直一而再再而三说要招骋全球最出众的员工，实际上，大家做的只是是雇到大家周边这些还不错的员工，并非全球最出众的员工。如果我们真努力做到雇到全球最出众的员工得话，大家应当真实的勤奋那般去做，而不是只是说说而已。因此，大家就必需革除这一念头：招骋的员工务必可以来公司上班。

当我与此外一位创始人 Joel Spolsky 在 2008 年协同开创问答平台 Stack Overflow(如今的 Stack Exchange)时，我当初的工作地址在伯克利大学，而 Spolsky 的工作地址在纽约，那时候大家每星期关键根据手机沟通交流工作中的事项。之后又接连不断添加了来源于北卡罗来纳、得克萨斯州和俄勒冈州、美国和法国等地的开发人员，添加企业后它们仍然在原来所处的位置办公室。现在我早已没有这个企业了，据我掌握，如今这个企业的员工近 150 位，各自在全球的差异地区办公室。

从在 Stack Overflow 的经验中，我领悟到的最珍贵的工作经验之一就是：许多优秀的前端工程师实际上并不是来源于美国硅谷，仅有在全世界范畴内开展招骋，并非仅限于旧金山湾区，才可以使你真的有资质说你只招骋最出众的员工，而且言而有信。

Discourse 就是我新创办的企业，它是一个可以让全世界的顾客、粉絲和观众们紧紧围绕某一个大伙儿一同有兴趣的问题开展探讨沟通的社区论坛服务平台。我觉得，企业里面的构架应当可以体现自身的客户状况。假如想要让全球的客户都来应用你的手机软件，你应该让全世界都来协助你开发设计这种手机软件。

实践活动時间

以 GitHub 为例子，它的最少三分之二的员工都是在全球的差异地区办公室。再看一下 WordPress，它的绝大多数员工也全是外地办公室。这种全是深深地影响到了移动互联网的取得成功企业的典型性，他们为什么能得到这么大的取得成功，我觉得让外地办公室变成企业 DNA 的一部分在这其中发挥了非常重要的功效。

最理想化的具体情况是，企业最开始便是在外地办公室这类核心理念方式下开创起來的，外地办公室已变成企业的本质文化基因。

展现你的工作成效 VS. 只是是人参加出面

一个员工准时工作并不可以表明他在合理地开展工作。这也是在企业，并不是校园内。在企业注重的并不是出勤率，只是工作成效。

以工作成效来考评员工更加科学研究：

(1) 一位员工这周开发设计出了几类作用？

(2) 他一周修补了好多个 bug？

(3)他一周和顾客实现了几回合理的沟通交流？

(4)他的程序编写速率有多快？

在 Discourse，大家一般根据员工递交的工作中日志来判断他工作中做的是好是坏，那样你便能对员工的工作任务有确切的掌握。在这个环节中，你能应用一些专用工具，如 Asana 和 Basecamp。总而言之一点：

“让员工纪录下自身早已实现的工作中。纪录的并不是‘待办事宜’，只是‘进行事宜’”。

我无所谓员工什么时候来工作，不在意她们的工作计划是什么样的，不在意她们在宇宙的哪一个角落办公室(前提条件是互联网通畅)，也不在意她们是怎么开展工作的。假如你招骋的真的是最出众的员工，那麼这种员工是可以以自已的工作成效来表明自个的。

你怎么知道这能否可行呢？如果你雇的员工发觉商品有一个难题，并自身积极将解决问题的情况下;如果你可以安心地充足受权员工让她们自主对商品作出更改，尽管你了解全过程中她们很有可能易犯一些问题的情况下。在这种情况下，你就知道这也是可行的。