招骋管理决策是公司管理者遭遇的最繁杂的考验之一。公司领导能力联合会(Corporate Leadership Council)调研发觉，大型企业新聘的管理层中，有一半在三年内离职或被辞退。看上去，在管理层招骋这件事情上，公司管理者仍有作业要做。

那麼，公司管理者怎么才能改进这个情况呢?管理者在招聘面试求职者的情况下，要考虑到的主要难题不应该是她们的功能或技术专业工作经历。管理者务必明确提出一些难题，深层次了解求职者的实质。

三个配对

招骋管理层是一件比较复杂的工作中。这些求职者通常开疆辟土、足智多谋、博学多才。他们自己也曾主持人过很多的招聘面试，因而很清晰招聘者要听些哪些。除此之外，她们还善于诠释一些站得住脚的小故事。

因而，公司管理者在招聘面试求职者的情况下，不用去评定它们的功能或技术专业工作经历——这种作业在面试流程前期就应当完成了——而应当通过表层调查求职者与公司的具体配对水平。此项作业还可以从三个层面下手：

与职位配对 自然，入选的求职者务必合乎所聘职位的技术标准。可是，这仅仅“进场费”罢了。管理者务必在招聘面试中更进一步地掌握求职者经验的深度广度和深层——不只是她们在招聘面试中的主要表现，也有她们之前所得到的实际成绩。

一个重要考量原因是，求职者是不是在某一不仅有业务管理系统中运行过，改善过某一业务管理系统，或建立过一个最新的业务管理系统。管理者应当问一下自己：求职者是颇具实干精神，或是更善于改善已经有的物品。除此之外，她们还应当清晰，自身要招骋的是能改善目前系统软件的人，或是能摆脱目前系统软件的人。

管理者向求职者明确提出的另一个有效难题是：“是啥使你对这个工作中很希望?”从这类开放式问题，你能看得出求职者对这个作业的了解，及其这类了解是不是与这一份作业的预估发展趋势相一致。别的评定难题还包含：她们领导干部过多少人，属下的多元化水平怎样;她们怎么管理資源和時间限期;应对这种限期和别的工作压力，她们获得了什么样的結果。

与领导干部配对 尽管管理者很清晰，应当聘请与自身不一样、可以与自身特性产生相辅相成的人，但她们一般会规定全部聘请者具有两三种关键特性，如沟通能力和聪慧，或想像力和优异的判断能力。假如管理者可以清晰表明并鉴别这种特性，就能在应聘流程中看到这种特征的真相。除开管理者尤其注重的这种特性，别的有一些特性则也许让她们抵触，如不真心实意、出尔反尔等，她们也许会因而马上终断招聘面试。

一般而言，我们无法正脸来调查这种特性——不论是好的或是不好的，由于直接了当的提出问题通常预兆了期待获得的回应。因而，管理者最好是明确提出一些间接性难题，正确引导求职者自发性地作出一些能表明难题的回应。这类难题能够很实际，例如“你一直在读的书，为何?”还可以很抽象性，例如，线上零售商Zappos.com的CEO谢家华(Tony Hsieh)喜爱的那类难题：“你感兴趣的漫威英雄到底是谁，为何?”

与精英团队配对 在很多状况下，精英团队配对尤为重要，因而，管理者必须考查应聘人员的“合作商”(collaborative quotient)——在必须的情况下，个人得失能不能听从于一同工作。管理者应当注意求职者在沟通交流环节中应用“我”和“我的”的频次，及其让她们谈一谈与别人紧密配合过的工程时，她们例举案例的轻松水平。除此之外，管理者还能够运用自身的外界网上调查求职者究竟喜爱做什么工作，为何。

此外，管理者还需要考虑到求职者与机构以及价值观念的搭配水平。管理者能够从2个方面来提出问题：一个是负面信息视角，例如，问求职者最反感哪些的企业，最厌恶什么样的人。另一个是正脸视角，例如，问求职者为何选用本企业。管理者能够从类似难题看得出求职者的价值观念、她们对公司文化的了解，及其招聘面试提前准备状况。

双重挑戰

上边大家谈的全是管理者怎样合理作出招骋管理决策。可是，招骋是一个双重全过程，管理者有义务保证求职者也可以就这一份工作中作出英明决策。管理层外流会给公司提供较大的费用和毁坏，因而管理者在求职者配对难题上不可以侥幸心理，并且，不正确的招骋管理决策也会让大家对管理者的洞察力和真实度造成疑惑，这对管理者是极其不好的。

因而，管理者务必求真务实，让求职者可以自身衡量这一机遇，就算那样做的结论是求职者很有可能回绝这一份工作中。

为了更好地让求职者可以能够更好地作出决策，管理者必须留意三点：不必太过吹捧这一份工作中;讲清自身的领导风格，以防止多余的矛盾;激励求职者提出问题。那样做看上去会消耗许多的时间和活力，可是，充分考虑日后管理者很有可能须要耗费大量的时间来修补或消除这些没什么成果或让人难受的关联，这种前期资金投入或是不大的。

管理者遭遇的挑戰是，让求职者充足掌握他即将面临的办公环境，便于他可以分辨这儿是不是合适自身。终究，彼此互相配对才算是最重要的。