实例：某美容公司发展趋势了十年了，公司三百人之中，百分之九十的管理层领导干部都是由公司的最底层员工发展趋势下去的。这种员工跟随企业的老总5到八年。之后企业接连不断扩张，员工的流动率不大，基本上进来了，都是会在企业一直呆下来。经剖析，这个公司的老总比较无私，既把企业挣到的钱绝大多数分到员工，还一年给员工分紅。企业较好的福利吸引住了员工留下。之后在企业经历了一次最艰难的阶段，这种员工都没有离开的含意，和企业一起熬了出来，企业一切正常运转后，又恢复正常了过去的薪酬福利。

剖析：从里面的实例由此可见给予好的薪酬福利是吸引员工比较合理的方式 。业的关键员工是公司的生命，因此吸引公司的关键员工变成HR的一大难点。怎么才能吸引公司的关键员工呢？用涨薪的方式 ，或是人性化服务的办法呢？下列给予四大伎俩，仅作参考。

第一招：员工能发家致富

依据马斯洛层级基础理论，员工的起初要求是高度重视化学物质要求超过精神需求，仅有在化学物质要求做到一定的水平的情况下，精神需求才会占主要的影响力。因此 ，公司也需要给予有竞争能力的薪酬工资待遇。薪酬过低，在员工都还没融进公司中，都还没被公司文化所影响，早已被外界的引诱所吸引住，发生了反复的离职状况。

此外，公司在派发薪酬的情况下也需要落实三公标准，如甲员工比乙员工的销售业绩还行，而在具体甲获得奖励金比乙还少，缘故是负责人是乙的同乡，这类不合理会伤害到销售业绩好的员工的主动性，非常容易造成员工外流，如同我国老话说的好，人不害怕患寡而怕患不均。

员工能发家致富还反映在员工与公司的双赢上，许多中小型企业沒有建立标准的绩效考核管理体系，员工开多做少一个样，沒有把公司的利润和员工的权益捆绑起来，当公司业务流程忙碌的情况下，员工毫无疑问要多投入，所得的没有转变，当业务流程稀缺的情况下，所得的也类似，这就非常容易伤害到员工的主动性。假如员工根据自身的勤奋，看不见能发家致富或挣钱的期待，必定会伤害到员工的主动性，造成员工的辞职趋向提升。

第二招，员工能成材

这也是根据公司能否为员工给予了健全的学习培训来讲的。据调查，中国80%之上的公司不高度重视员工的学习培训，不高度重视员工的技能提升，使员工在工作中两年后还觉得是在原地不动，压根无法得到提高，这会明显危害员工的主动性，感觉在这类公司无法有左右之日，萌发辞职或换工作的想法。一个高度重视员工发展的公司，从新员工新员工入职到在职人员员工，在每一个不一样的环节有不一样的项目培训，协助员工成材，让员工能体会每一年都能提高，每一年都是新的总体目标，在持续练习中发展，提升了员工的愉悦感而减小了员工的辞职或换工作趋向。

第三招，员工能做工作

员工能做工作，这也是根据给员工给予岗位职业生涯规划来讲的。公司为员工设定不一样的职业生涯发展安全通道，包括技术工安全通道、技术工程师安全通道、业务流程安全通道、管理方法安全通道，而各安全通道中间又能相互之间变换，这给员工看到了期待，有奔头。公司会把员工的职业生涯发展总体目标和自己的战略性发展规划紧密结合，调节员工的价值观念，依据员工的爱好和专业技能，把适合的员工配备到适宜的地方上，让员工能还有机会做好自己喜歡做的事，能激发自己的潜力，完成个人价值，在工作上有奔头。

公司在为员工做岗位职业生涯规划时，要变化优秀人才对策，把以外界招骋为主导转换成以內部塑造为主导，外界招骋辅助，给员工大量的發展机遇，提升了员工在公司发展的奔头和归属感。在实际贯彻落实时，能够根据员工专业技能定级和管理者内部竞聘来完成员工的职业发展规划。据调查：公司招聘管理层伞兵存活率仅有25%，因此 公司需要把优秀人才的要求调节为內部塑造为主导。如有一些外资公司非常少招骋伞兵，只是根据內部塑造，底层作业员能够晋升技术员还可以升职到企业高层住宅。

第四招，营造优良的公司文化

公司文化基本建设是当代企业经营管理的一个主要內容，世界各国实践经验说明，取得成功公司一般都有着出色的公司文化，公司文化能够使员工建立一同的价值观和行为规范，在企业内部产生强有力的团队凝聚力和凝聚力，使员工造成一种自律意识和调整情绪。企业管理人员尤其是管理层更要创建一种高效率公司学习氛围，激起员工的潜力，让员工能完成个人价值，产生公司和员工中间的强契合度(员工在爱情上和理性上面认可企业的文化艺术，想要为集团公司的进步而充分发挥自身的全部潜力，而不计较酬劳，把企业的发展趋势当自身的工作来做)，提升员工的敬业度和归属感，降低关键员工的外流。

总而言之，要吸引关键员工，务必把握住关键员工的心里要求，从化学物质要求向精神需求发展趋势，在企业内部让员工能发家致富、成材、做工作和产生员工认可的文化艺术，才可以从源头上鼓励和吸引关键员工。