一般老总只看結果，HR单位夹在老总与用工单位中间，工作中难做，好似置身于水与火中间，不仅不湿鞋，又要不被点着。

近一段时间，大部分HR招聘人员愈来愈感觉招人难干了。尽管了解企业期待低薪招到出色的技术人员的意向，可是新员在试岗内，单位感觉不适合就无需，规定再次招骋，持续提到新的用工申请办理，乃至某些单位工作中完不了工作中推脱到招骋不上适宜的员工上。领导干部看的是結果，沒有适合的人就觉得是招聘人才不及时，但招聘人员很用心的工作中了，搞不懂，究竟必须怎样做才能够增强运行成效呢。

1、HR最先要掌握人力资源管理工作中关键

本人觉得，人事部的关键工作任务是使员工得到发展，使公司得到发展趋势，并没有只是是一个只做招聘信息的单位。

在碰到缺员要求时，最先考虑到的该定编是不是为必需定编，针对该单位的工作规划而言，是超编了或是的确缺员。在确认了招聘需求后，人力资源单位必须与用工单位管理人员做进一步沟通交流，掌握该岗位设置方案的目地，该职位的具体工作职责，该职位的最少任职要求、理想化招骋标准、薪酬范畴设置及方案到岗時间。任职要求包含不能更改的软性标准，如文凭、工作经验、年纪等，及其管理人员本人生活习惯的柔性标准，如个性化、气场等，这种信息都务必要以文本方式明确出来，产生招聘需求书，并给领导干部签核确定。

2、HR要确立招骋輔助人物角色

在一切明确以后，人事部门进行招聘人才，对于招聘需求标准机构适合的求职者参与招聘面试。招聘面试由用工单位主持人，人事部帮助参加，在招聘面试中，人事部关键确定求职者的消息真实性、应聘求职总体目标、建设规划、薪酬期待等与公司规划是不是相符合，是不是考研复试由用工单位管理人员决策，并将结论纪录到招聘面试评测中，得出结果。在再度机构招聘面试时，做为根据。假如求职者合乎招骋标准，但招聘面试屡次没法根据，而用工单位提供的原因又与任职要求不符合，则将招聘面试結果及招聘需求书以电子邮件等书面通知推送用工单位，与此同时密送高层住宅责任人，由高层住宅来管理决策。

3、做好岗位培训和岗内跟踪工作中

在正确引导新手入岗前，应规定用工单位得出岗位工作职责、试用期考核方案、学习培训入岗方案等，人事部告之签到新手。

新手交到用工单位后，人力资源单位仍旧在实习期维持跟踪，干万不能到岗就可以，跟踪方法主要是根据彼此沟通了解该求职者的运行状态。

假如用工单位明确提出求职者不适合，务必要得出不符的标准。根据沟通交流确定该难题能不能经学习培训改进，如不能，则通告停止使用，再次进行招骋。

4、招骋实际效果评价方法

招聘人员的业绩考核可以用以下指标值鉴定：招骋时效性、要求完成率、招聘面试成功率、使用根据(转正定级)率等。这几类全是以效果为向导的，老总只规定結果的行为并没什么可斥责，怎样能改进呢?

一是把招骋决策权抓到人事部，对比各处定编，超编无最大领导批示允许不招;二是同部门负责人沟通交流，并将沟通交流結果产生书面形式文档，严格遵守，高度重视招聘面试。三是用工单位在新手实习期要认真教育，新手能不能转正定级同单位业绩考核挂勾。那样，就可以把招骋工作压力一部分迁移到用工单位，才可以既招来适宜的工作人员，又可以吸引优异的优秀人才。