绩效考核管理变成一个国际级的难点，因此拥有"业绩考核毁了SONY".人力资源资源优化配置在供应链管理中的功效日显关键，但怎样能够更快的激发其功效，有些人说绩效考核管理是人力资源管理管理的核心，可是怎么完成绩效考核的真实功效，做到机构和本人的互利共赢呢?有些人说学习培训很重要，要想搞好人力资源管理工作中，一定要做好对工作人员的学习培训，可是学习培训又经常沒有实际效果，促使培训费浪费;老总说不起作用，不可以为公司创造财富;员工说训了也白训，沒有使出室内空间和土壤层。又有些人说要想做好公司的人力资源资源优化配置工作中，第一管一定要把好——招骋，说成应选善人，可是这一"善人"怎样考量，什么样的人算得上"善人"，有些人要说是"适合的便是最佳的"，那麼怎样的才算得上适合的?

一系列的难题放在了人力资源管理工作人员的眼前，大家的作业究竟怎样进行?

这也是许多的人力主管感叹的难题，由于每一个控制模块都很技术专业，工作员也都很拼命，为何工作中或是沒有实际效果?归根结底我觉得是每个控制模块都分别唱自身的"歌"的結果，沒有充分发挥其协同效应。公司文化提倡哪些，抵制哪些，实际上在人力资源资源优化配置之中也需要反映，可是通常公司在操作过程中就各行其是了。例如，某公司在公司文化中传扬自主创新，但在业绩考核中却不允许出一切不正确;在公司文化中提倡忠实与诚信、诚信，但在公司升职中通常破格提拔的却并不是合乎那些标准的人……设想，那样的人力资源资源优化配置会让员工觉得令人满意吗，会让公司获得发展趋势吗?

因此 ，大家的人力资源管理工作人员一定要留意人力资源资源优化配置各控制模块的融洽、统一和方位一致性。例如：公司文化提倡自主创新，那我们在绩效考核管理之中也应对应的反映激励自主创新的內容，在薪酬设计方案中也应将自主创新能力及有关工作中反映进来，在学习培训中就需要提升这些方面观念的帮助和水平的塑造，在岗位升职中就需要反映这类实力的使用价值，在招聘信息中还要重视这些方面逻辑思维的挑选这些。换句话说，全部的工作中都需要紧紧围绕一个行为主体进行，如果我们在具体工作中上都想反映不同的专业性与专长，那麼最后的結果很可能便是不技术专业。仅有步调一致，大家的业绩考核才会被员工认可，被老板接受;仅有步调一致，大家的专业培训才不容易被老板说沒有实际效果，被员工说沒有使出的区域和土壤层，培训费用的付出才不容易白费;仅有步调一致，大家的招骋才会更紧密结合业务流程，更合乎公司文化;仅有步调一致，才可以真正的提高人力资源资源优化配置在供应链管理中的使用价值，才可以做到提高组织绩效的目地，才可以提高公司和员工对人力资源资源优化配置的认可!也只能那样的人力资源资源优化配置才称的上是真真正正的人力资源资源优化配置!