你聘用了罗伯特(John)变成你上海市服务处的业务员。一个月后，(他的主要表现考试成绩)好像看起来并不是很开朗。在九十天之后，状况更加槽糕。六个月后，你总算舍弃并辞退了罗伯特。

以上的状况好像令人感觉并不生疏且常常在大家的身旁产生。悲剧的是，你能迷惘的认为你的损害只不过是(付款的)六个月的工资及其福利。殊不知，客观事实进一步的证实，(实际上)除了所付款的六个月的工资和福利，你还是失去整整的六个月的市场销售机遇、管理时间及其行政部门层面的成本费和学习培训成本费。(可以看下列目录，以得到详尽內容)

并且，这种列举的还只是是不言而喻的成本费损害。当核算成本时(朋友考虑到计划成本，例如所耗费的挑选及其聘请一个取代候选人的時间;及其经济成本，例如损害的高效率)，对一个赢利的机构而言，员工外流所产生的损害能够 预估达到员工薪酬工资待遇的150%，乃至大量。

此外，成本费(产生的损害)还能够分成直接费用及其直接成本。直接费用主要是有关辞职，取代及其工作交接所造成的成本费;而直接成本则主要是有关生产制造层面的损害，业绩考核水准降低及其多余的加班加点及低效能的员工斗志等产生的损害。

好多年我全是听见销售总监讨论说，招骋五个业务员而最后保存一个好的业务员。 从业务流程的视角考虑，这也是非常沒有高效率的作法。使我们将以上一些提及的成本费转换成因为那样差的发展战略所产生的损害。

大家以一个薪资为40,000美元，且本年度配额制为500,000万美元的业务员为例子。六个月的工资及其福利耗费27,000美元。此外耗费你5,000美元来招骋到这一业务员。你一共耗费了3,000美元用以课程培训及其学习培训原材料。而这些还只是是强制成本费层面的的损害。

你的柔性损害则就是你所丧失的机遇。假如罗伯特本可以取得成功，他能够产生的销售额会多少钱?你还是必须在损害的机会成本费上再加上50%的本年度配额制。(成本费损害约250,000美元)

那麼，你的時间又怎么计算呢?假如你的時间用以与这些可以造成销售额的员工一起工作中，你是不是会更为的具备高效率?(约耗费你15%的本年度薪酬，占17,000美元)

有两个真真正正无形中的成本费是员工斗志成本费及其消费者成本费。你成绩突出的员工对和主要表现较差的员工一起总结会有憎恨心理状态。这会促使她们感觉她们必须工作中得大量。与此同时，你的顾客也是另一项成本费损害。她们必须与水准较差的工作人员相处，这也可以危害全部企业与消费者中间创建的关联。(成本费：假如损害一个消费者的成本是什么?)

你招骋不正确所导致的损害大约约302,000美元，这在其中还不列入员工斗志的伤害到或是遗失顾客所导致的成本费损害。更槽糕的是，假如你做出了某一招骋不正确，你迫不得已从头开始，促使全部的成本费再增加一倍! 你觉得604,000美元这一损害听起来如何?点一下这儿来应用成本费计算方式来测算招骋不正确而产生的损害。

如今你了解为何“招骋一群人可是保存一部分人”的优秀人才配置发展战略是不正确的吧。喜讯就是你已经往处理这一状况的方位勤奋。第一步是方案策划一个优异的面试流程，了解你为什么必须一个面试流程。如果你意识到对你也所很有可能产生的会计危害，你也就准备开始你应该必须做的事儿以保证万无一失。

你的下一步最好项目投资于你的文化教育。你了解越多有关如何招聘及其聘请优异业务员的专业知识，你也就越很有可能创建一支攻无不克的营销团队。假如你不可以将你的知识库系统扩张，那如果你和别的这些具备专业知识的人开展市场竞争，結果不言而喻。

"A top quartile performing salesperson is 14 times more productive than an average performer."

“一个首25%主要表现业务员比一般主要表现工作人员要高于14倍的工作效能”