前几日有一个盆友跟我说：“花了那麼多少钱鼓励员工，为何员工不待见，还需要走?”

不是我第一次被问起“钱用了，咋沒有鼓励实际效果?”对啊，怎么没有实际效果呢?是钱没给够，或是本届员工不好，冥顽不化，没法激起?实际上都并不是。我给那一个盆友讲了个嘲笑：

A：“你可以用我100元钱吗?”

B：“而我仅有50块”

A:“行吧，那么你还欠我50快”

从这当中看得出哪些来啦?难题的重要压根并不是钱，只是方式 。在员工鼓励这件事情上，如果不注重具体方法，不清楚鼓励身后的一套心理状态体制得话，通常会作出不如人意的事儿。

当单一的鼓励变成一种国际惯例时，就早已失去鼓励的功效，不仅不必寄希望于员工会对你有什么样的感谢之情。乃至，当一些因素产生变化时，别人还会继续感觉你欠了他的。

这类状况实际上是有理论来源的——赫茨伯格的双要素管理理论：

酬劳工资待遇、领导的监管、人际交往、办公环境，这种和工作职责自身沒有很大关联的物质利益和工作中标准等，在工作上归属于“健康保健因素”。假如工作上这种标准沒有被达到，员工非常容易造成不满意。

一切一个公司要想抚慰员工，保持工作中水准，就务必让这种要素保持在使员工令人满意的水准。但是这种要素只有清除不满意，却不可以鼓励员工更喜爱这一份工作。

而激起员工工作意愿，自发性自愿地“喜爱”一项工作中的原素，来自于工作职责自身，归属于“鼓励因素”。这种标准包含：满足感、器重和奖赏、工作职责自身、义务、升职和发展趋势等。

怎么做鼓励才合理?

一、如何“激”?

非常简单，管理人员在鼓励员工时，要保证“毫无疑问要言之有理，嘉许要确立关键点”。例如：

领导对小说破“你是我心中见过的最有发展潜力的市场销售，尽管刚到的情况下销售业绩不太好，可是这好多个月至今你销售业绩的发展速率是更快的，无人能及。”

老总对众朋友说“小赵是最喜爱企业的人，以企业为家，每一次他最终走的时候都需要查验各个地方都水电工程液化气，在企业必须 每人必备的情况下，还会继续详细介绍可靠的盆友来招聘面试”

二、怎样“励”?

1.动态性的，常常转变的

许多管理人员了解要去掌握员工的内心枪栓，这一没有错，错在他沒有常常去跟员工沟通交流，人是会越来越，伴随着他的要求产生变化，所鼓励的点当然也跟随产生变化。

一个人20左右的情况下很有可能处在一人吃饱了全家人不饿的情况，但到25岁的情况下很有可能就需要考虑到交情侣，男孩子得话很有可能要考虑到如何去多挣点钱泡撩妹，假如30岁的情况下很有可能就需要考虑到我想生宝宝、买房，我想有贮备。因而，好的鼓励一定是动态性的，是常常转变的。

2.新鮮的，含有surprise特性的

阿里巴巴不经意发生的“尤其大红包”，新手小赵第一次经历“周年庆典”时的打动，都具有了非常好的鼓励功效，原因是什么?便是这种个人行为都产生在被告方的预估以外，这类历经对她们而言是新鮮的，这种鼓励个人行为产生时，被告方的反映无一例外的是意外惊喜。这也是合理鼓励的另一个关键环节：神秘感和意外惊喜度。

3.高过健康保健因素的

这一也是鼓励中的一个关键环节，却沒有详说的必需，绝大部分人都搞清楚：要想造成鼓励的实际效果，应用高过“健康保健因素”的鼓励要素是必备条件。

三、有较为

鼓励是较为出去的，鼓励的使用价值非常大水平上也来自较为，如同平均海拔和绝对高度的难题，如果你立在云贵高原处时，尽管平均海拔早已很高了，但它沒有绝对高度，因此 你是不容易感觉自身站的有多大的。因而，在做鼓励的情况下，一定要有一种绝对高度做比照。

做为管理人员该怎样运用这类较为呢?我觉得能够把这类较为分为两大类：

一类是可客观性测算薪酬的职位，如市场销售岗，要公布较为，提倡一种适者生存的气氛;

另一类是没法客观性考量测算薪酬的职位，如会计，这类职位的较为就不可以放到公布方面上，那要怎么比呢?

这儿就运用到我们曾经说过的271考评法了，根据管理人员的私底下沟通交流，告知员工：他在精英团队中是处在20%的出色部位，或是70%的砥柱中流的，或是10%很有可能要淘汰的部位。

一套切实可行的奖励机制一定是考虑了员工的要求和企业的情况综合性整体规划出去的，一定是管理人员耗费了非常大思绪去制订和贯彻落实的，仅有保证了这种，大家才可以获得到期待的鼓励实际效果。