辨人难，不然就不在乎“知人者智”，能担得起这一个“智”字肯定并非沽名钓誉。

招骋要完成人岗匹配

它是人力资源资源优化配置中的一个关键出题，深受高度重视;因此各种各样招骋优选技术性获得重视也就顺利成章了。例如根据社会心理学发展趋势起來的各种各样人事部门测量仪器，不胜枚举;各种各样招聘面试技术性，此起彼落。务必认可，这种都十分关键，可是难题的关键是招骋要完成的是人岗匹配，即要了解人是什么样的人，岗是哪些的岗(任职要求)，随后对人会是不是适岗做出分辨。以上各种各样专用工具全是在科学研究人是人什么样的人这一个层面。那麼岗是哪些的岗这个问题如何解决呢?

许多情况下，处理这个问题，靠的是分散化的主观性的工作经验分辨。例如在工作说明书的任职要求一部分，显性基因的文凭、工作经验等內容全是较为非常容易叙述的，针对至关重要的工作能力一部分就较为麻烦了，你能见到那样的书写：极强的沟通协调能力;但在公司里针对什么是沟通工作能力，各个工作人员的了解不一定完全一致;针对什么叫较强，则更无法同样，你认为很强的我还觉得是一般般呢。

人是什么样的人？

因此就造成了素质模型。素质模型基础理论明确提出了说白了的冰山模型，即区别工作人员业绩考核的重要并不是文凭、工作经验等这种显性基因要素(冰川的海平面之上一部分)，只是价值观念、动因、工作能力等潜在性要素(冰川的海平面一下一部分)。因此就需要用心科学研究这种潜在性要素，即一个职位究竟必须如何的素养特点，及其这种素养特点究竟是什么，怎样等级分类。素质模型的搭建严苛差别于过去主观性工作经验分辨的方法，只是选用了结构型的函数解析式的研究思路，即个人行为事情采访技术性(BEI)和主题风格剖析编号。简易而言，前面一种便是根据对业绩考核高中低档的工作人员开展结构型的采访，获得各业绩考核级别员工的工作中行为模式;后面一种则是根据判定数据分析的內容统计分析方法剖析出到底是什么个人行为造成了出以上员工的不一样业绩考核，并抽象性出素养以及个人行为特点。

那样就从逻辑性上切实解决了人岗匹配的难题。可是接踵而来的难题是：

1、素质模型的搭建成本费很高，尤其是许多中小型企业也许承受不住。一般来说，严苛的素质模型研究思路必须较多的财力物力，因此许多公司一般都选用了十分不光滑的方法搭建实体模型，例如根据别的公司资料开展适度改动。这种方法大部分都偏移了素质模型的基本上逻辑性。

2、并且具备难以避免的以往导向性，个人行为事情采访和主题风格剖析编号全是对于以往员工取得成功来讲，以往取得成功是不是一定意味着将来取得成功。在时下外部快速转变的状况下，这类可变性危害更高。

3、素质模型必须根据比较完善的公司来讲。假如企业发展战略、组织架构、业务流程运营模式都并未定形得话，员工尽管存有业绩考核多少差别，可是其冰川下列的物品不一定便是公司必须的。也就是无法说即便 根据结构型的统计分析方法获得的素养也不一定是公司真真正正必须的。这类业绩考核很有可能与独特情景互相关系，例如某销售人员根据商业贿赂完成高销售总额。

4、素质模型的好用实际效果遭受搭建者本身工作能力很大的危害。素质模型的搭建，方式 只是解决了一般技术性途径难题，作业者是十分关键的影响因素，一般必须权威专家来进行。例如，在个人行为事情采访中，访谈技巧非常大水平上决策了是不是可以收集到全方位的个人行为事情做为剖析的基本;在主题风格剖析编号环节，工作人员工作能力则牵制着个人行为叙述及其对个人行为身后的素养特点的剖析。

因而，针对大部分公司来讲，应用素质模型方式 处理人岗匹配难题不是实际的。而针对这些早已搭建其素质模型的公司来讲，因为素质模型的品质，其具体运用实际效果也遭受牵制，更别说公司针对素质模型过高的希望造成的起伏了。

因此，在招骋中完成人岗匹配依然遭遇十分大的挑戰。公司招聘中的难题并沒有由于各种各样优选方式、及其素质模型基础理论和实践活动的发展趋势获得个体性提升。这是一个务必应对的实际窘境。

岗是啥岗？

自然我认为这一窘境的偏重于层面依然是“岗是啥岗”的难题，这并不意味着优选方式和技术性(是什么人)早已不变成难题，仅仅相对来说是一个主次难题。人岗匹配这一个难题的2个层面如同一个翘翘板，当某一方面难题比较突显时，另一方面则比较主次;相反也是。