对很多销售总监来讲，挑选适合的业务员已变成工作上最繁杂的一部分。招骋这般之难，缘故大概以下：

依靠单一信息内容来源于。

有一些销售总监觉得，“最好是不必太在意，”因此太过坚信招聘面试求职者时的判断力，这类狭小的招聘方法通常在日后铸成大错。

临阵磨枪。

发生困境再去招骋，一定要在限期前招骋到人，但达标的候选人屈指可数。这只能为将来种下祸患。销售总监很有可能只是是触碰好多个信息内容方式，而未能招骋管理决策上资金投入充足的時间与活力。那样做必然造成日后一团糟。

招骋周期时间太长。

在聘请管理决策时花费时间过长，一些才华横溢的候选人便会另谋高就。很多主管通常因此后悔不迭。

成本价格昂贵的不正确

质量控制高手戴明（Dewing）曾说不正确的成本费既是“鲜为人知也不是得知的。”但招骋不正确的成本费则是能够 量化分析，最少是短时间这般，方式以下：

找到企业销售主管第一年的全年收入（留意全年收入包含薪水、提成及各种各样福利）。比如说4万美金吧。假如一年以内该销售主管即换工作而去，据一些权威专家可能，那麼你的损害少则为4万美金，更多就是可以达到此数量的3倍，即十二万美金。在其中的“不得知”一部分是该业务员从现有顾客、潜在用户和企业內部等层面很有可能产生的盈利，这一部分成本费是难以量化分析的。

大家一般不太高度重视这种成本费，因此非常少将其在每月利润表中列项。但不管怎样，他们仍然是成本费。当销售总监忙碌招聘面试新的侯选人员而完美无瑕塑造、领导干部别的员工时，这一部分成本费就显现出来了。销售总监在这里的粗心大意非常容易造成其他重要业务员的离开，也就拥有大量的岗位缺口必须 去弥补。

当为某一市场销售职员招聘工作人员时，何不考虑到下边三个至关重要的问题：此侯选人市场销售发展潜力怎样？他必须 多久才会充分运用其发展潜力？使得他充分运用其发展潜力，必须 资金投入是多少時间、活力、资金和其他資源？

如果你对以上三个难题的回答不在话下时，就可以做出有根有据的管理决策了。