与属下谈爱也许并不是件舒适的事。即便你需要公布一个喜讯——一笔总数丰厚的奖励金，或者一次实至名归的晋升——用数字考量一个人工作中的使用价值，到底是件苦事。假如作出最后决策的人不是你(大部分管理人员没有权利制定自身精英团队的薪酬费用预算)，那么就也是分外艰辛。不管你是不是的决策，有一件事能够毫无疑问：以诚相待、对外开放地与员工探讨薪酬难题，是管理人员工作上十分关键的一部分。

听一听权威专家怎么讲

依据PayScale近期的一项调查报告，针对企业管理者与员工就薪酬难题开展艰难会话的工作能力，73%的公司管理者觉得并不是“十分有信心”。PayScale承担B2B营销推广的高级副总裁Tim Low表述说，一部分缘故取决于，许多老总欠缺必需的有关信息。自然，这也是由于，不管针对管理人员或是员工，这类探讨都很有可能十分具备趣味性。“它对每一个人而言都非常尴尬。”《HBR办公室政治指南》(HBR Guide to Office Politics)创作者、《如何衡量你的人生?》(How Will You Measure Your Life?)共同编撰的者Karen Dillon说。即便如此，躲避并并不是方法。哈佛大学商学院工商企业管理Thomas D. Casserly， Jr.教席专家教授、股东会薪酬联合会管理层文化教育项目经理V. G. Narayanan觉得，“这是你全年度最重要的交谈”。下列是操控这类交谈的重要。

尽快谈，常常谈

与员工坐下来探讨薪酬，另一方不应该觉得出现意外。“你越发常常谈，就越非常容易。”Narayanan说。他提议用薪酬探讨逐渐新的一年。讨论员工假如达到了(或沒有达到)工作规划，会对奖励金和涨薪导致哪些危害。随后，在全部本年度内持续查验其工作业绩。那样到年末，应对宣布评定和薪酬调节的决策，员工不容易觉得出现意外。

第一次探讨薪酬，能够考虑到了解员工针对将来一年的涨薪和奖励金有什么预估。Narayanan说，这有利于缓解将来的心寒心态、使薪酬预估合理性。此外，他表述说，如果让你的员工想像自身处于领导者的人物角色，她们更有可能作出公平的点评。

分离探讨业绩考核和薪酬

薪酬应与销售业绩挂勾，但是Low提议将这两个话题讨论分离探讨。“假如你一直在业绩考核的架构内下探讨薪酬，员工可能像被催眠一样，除开薪酬数据任何东西都听不进。”Narayanan赞成Low的叫法。因而管理人员先要紧紧围绕个人提升和发展趋势对员工开展宣布评定，随后等上好多个礼拜再告之涨薪或奖励金的信息。

多参照别人建议

“我们是人，喜爱一些人，与此同时反感另一些人”。Narayanan说。每个人都是有好多个钟爱的员工，但是总会有方法清除纯天然的成见。他提议根据两个人或三人小组来决策薪酬调节。“当大量人参加管理决策时，员工搞清楚在其中包括牵制，坚信結果会更公平公正。”

探讨前做好充分的准备

Dillon说，管理方法初学者一直犯一个不正确：沒有制定目标就逐渐探讨。即便您有丰富多彩的领导干部工作经验，准备充分好说词也会有很大的帮助。写出你的关键，提早排演。想清晰你怎样在意味着企业权益的与此同时搞好你自己。“自然，你需要意味着企业讲话，但也无须那麼机械设备。”Dillon说。她提议提前准备与员工交谈时应用换位思考。“问一问你自己：这个人会如何征求我传递的信息内容?你明确提出的涨薪计划方案不一定会令她们完全令人满意。可是，你需要做的是说动她们坚信，它是个公平的結果。”她讲。

认同员工的使用价值

大部分状况下，这类交谈是一个机遇，告知员工她们对企业有多么的关键。“你与员工是战略伙伴关系，你务必让她们了解，你十分重视她们的奉献。”Dillon说。别只是抛出去奖励金和涨薪数据，而要清楚地表述出你称赞她们的工作中。“要鼓励她们再次造就更新的使用价值。”Narayanan说。

告之重要依据

员工针对涨薪或奖励金的调节觉得心寒，通常是由于她们欠缺有关信息。“就算是设备上的一颗小螺丝钉，也期待了解全部设备的运行。”Narayanan说。你应与属下共享机构的整体情况：与竞争者对比，企业的销售业绩主要表现;年度全部企业的涨薪或奖励金区段。Low提议：“紧靠客观事实。表述领域范畴内一样岗位、具有同样工作经验的人的收益情况。”Low说。“您有义务掌握怎样才算得上公平的酬劳。”

提前准备接纳负面信息意见反馈

即便你认为有一个喜讯要公布，还要准备好解决员工的心态。这类交谈非常容易擦枪走火。“你不是圣诞老爷爷，不可以给每一个人产生她们要想的每一样物品。”Narayanan说。“当员工心情低落时，一定要去聆听她们，掌握她们的心态，但不必随便忍让。”Dillon提醒说。如果有方法处理员工的难题——或许你能看一下能不能拨出去大量费用预算——告知另一方过几天得出回应。假如你觉得员工明确提出的规定是就在的，那就需要义不容辞地为她们争得权益。“但是，除非是你决策付诸行动，不然别令人有脱离实际的期待。”她讲。不管如何做，不必转变成“能闹的小孩有糖吃”。这将给未来的会话给予一个槽糕的疑罪从无。

记牢下列标准

三要：

* 要确立表述你在乎员工的使用价值——不必只是抛出去奖励金或涨薪的数据;

* 要表述作出管理决策的全过程，使员工掌握你是公平的;

* 要事前演习你的说词，及其怎样应对解决员工的不满意;

三不必：

* 不必直到年末才探讨薪酬难题——应当产生不断的会话;

* 不要在销售业绩评定的最终告之薪酬调节决策——把两大类交谈分离;

* 不必为员工心情低落觉得诧异——即便你认为公布的是个喜讯，也是有很有可能小于员工的期待值。