A企业C单位必须招骋一名总经理，人事部以“职务说明书”为根据，历经综合性招聘面试和考虑到，最后明确了录取候选人E。

她们觉得E工作中阅历丰富、专业技能和专业技能全方位扎扎实实、个性化坦率、太强、实行及促进工作能力不错，工作热情较高，且有近5年的类似职位工作经验，符合实际“职务说明书”中要求的岗位职责，归属于想做事、能做事的人；再再加上对E原企业开展的调查报告均表明出优良的点评，最终经企业高层住宅准许，宣布录取E到C单位的总经理职位使用。

E就任后，的确主要表现出很高的工作热情，历经近一个星期的掌握和了解，迅速就A企业目前工作上的一些难题向业务经理F明确提出了意见与建议。殊不知，因为两个人在工作中的总体构思，及其对一些难题的观点上存有差别，E的提议无法获得认同。并且两个人在沟通交流层面均非优势，沒有就明确提出的难题开展有效沟通，在E进到企业后的大半个月中，相近情况相继发生了几回，促使E觉得自身的满怀热情沒有获得高度重视，工作热情骤降，与F的矛盾也越来越严重，常常因工作上建议不一致产生矛盾，乃至公布争执，造成员工获得的工作中命令和规定没法统一，给单位工作中的一切正常进行产生负面影响。虽经人事部和有关领导干部多方面融洽，所恨激化矛盾没法调合而缺憾地停止了对E的使用。

分歧造成的原因是彼此沒有就E向F所明确提出的一些观点和提议开展有效沟通，从而达成一致，导致E造成负面信息念头。而本次招骋出错本质上是因为只从“职务说明书”单方调查面试目标，而针对F主管的详细情况和各个部门在工作目标、专业技能及性情层面能不能充足结合考虑到不足充足。

不容忽视团队优势

一直以来，招骋的关键根据是“岗位认知”和《职位说明书》，但《职位说明书》不太可能包括全部职位招骋所必须的相关“精英团队特点”的信息内容，终究“精英团队特点”是伴随着组员的转换而转换的，是没法以书面形式文本精确叙述的。但这决不代表着能够忽视精英团队特点，假如在招骋阶段中忽略该要素的存有，必定会发生感到遗憾的結果。

团队文化建设是公司管理的核心內容，追求完美的是团队凝聚力的和睦、很强的团队精神，及其组员中间的专业技能（性情）的互利共赢和良好的沟通、合作与相互配合，追求完美的是精英团队的总体出色。这就规定每一个精英团队组员都能完全地融进精英团队，精确精准定位，发挥特长，以乐观的心态和团队协作精神资金投入工作中。因而，精英团队要素就变成招骋阶段中务必深思熟虑并掌握的重要一环。

不尽相同的“精英团队特点”

精英团队机构气氛。合适求职者工作中的团队凝聚力是精英团队组员开心、高效工作的关键环境要素。人事部门应依据招聘职位所属单位机构气氛的特点，就求职者能不能非常好地融进精英团队开展综合能力测试，以确保该员工在尽量好的自然环境中尽早融入并热爱工作。

部门管理制度方法。有的领导干部以操纵和管束为关键的管理风格，规定员工具备极强的组织纪律性和促进执行能力，一切多报告、多请示报告；有的领导干部则以对外开放和受权为关键管理方法方式，规定员工具有较高的工作责任心、发展的工作目标、极强的工作能力和责任感，报告只讲大事儿，琐事自行处理。显而易见，自觉性强、满足感强、个性化展现自我而又不肯遭受太多管束的求职者更合适在第二种气氛种类的单位工作中。

单位工作中进行方法。有一些岗位工作职责定义十分清楚，员工全是相对性单独进行做好本职工作的（假设为D单位）；有一些单位很有可能大量的是根据合作项目的方式来达到机构总体目标（假设为S单位）。因而，同一特性的职位因所处的单位不一样，对员工专业技能和基本能力的规定也可能有一定的差别。

假如把具备S单位工作经验的求职者派至D单位工作中，尽管他具备较长的工作经历，但短时间内也很有可能没法融入；相反，假如招聘职位所属单位的工作中进行方法如S单位一样，则该求职者可以说“游刃有余”。

关系职位员工专业技能、性情特点。假如招聘职位的工作中必须与别的某一（些）职位互相配合，还需要综合性考虑到关系职位员工的专业技能和性情的多样性，假如彼此的存在的不足同样，则需深思熟虑。回望以上实例中的E和F，假如彼此管理方法构思相仿、专业技能性情互相补，也许能变成一对非常好的搭挡。