“业绩考核”一词不一样的人对业绩考核有不一样的了解。有些人觉得，业绩考核就是指进行工作中的高效率与效率;有些人觉得业绩考核就是指那类历经评定的工作中个人行为、方法以及結果;那麼，做为公司的使用者亦或是最大管理人员，老总应当从哪种角度来对待业绩考核这个问题?老总应当具有哪种业绩考核思维模式?假如把业绩考核滞留考评与薪酬上，显而易见是不足的。小编觉得，老总应当从下列层面来变化业绩考核逻辑思维。

一、目标导向——业绩考核与发展战略

最先，要对绩效考评针对企业的最大管理人员我们要问一个难题，为何必须绩效考评。我觉得非常少会有些人回应是为了更好地奖罚，大部分人要说是为了更好地提升 企业管理能力。他们很含糊，基本上归属于全过程性回答，也有人要说是为了更好地提高业绩，他们也较为模糊不清，这归属于现象性回答，企业存有目地有很多种多样，销售业绩(大家暂且把盈利当做是销售业绩的表述)仅仅缘故之一。如果我们把销售业绩界定为企业的终极目标，那麼大家把企业的分阶段总体目标界定为发展战略。那麼企业的业绩考核事实上是为大家的发展战略服务项目的。将业绩考核偏向发展战略是大家撇开全部全过程性逻辑思维，要掌握的绩效方案设计方案的最后目地所属。企业应把每一个职位，每一位员工的每一项绩效考评指标值与企业总体发展战略联络在一起。

二、专业化逻辑思维——业绩考核系统软件与智能管理系统

管理方法操作实务与企业咨询管理工作中不一样，企业咨询管理工作中能够 把管理方法分为各种各样业务流程控制模块那是由于管理方法顾问是以总体与全方位的角度来为公司做总体或某一管理方法控制模块的计划方案，因为角度的全方位与全面性，她们明白控制模块与控制模块中间的关联性，因而，前面控制模块能够 给后面控制模块留有管理方法插口，便于事后管理制度的设计方案与执行。例如设计方案发展战略时要充分考虑內部的资源分配包含人、会计、物的静态数据配备与步骤、岗位职责与业绩考核的动态性配备等。而在管理方法操作实务中，我们要将业绩考核系统软件与公司智能管理系统做无缝连接。如果我们再把管理方法当做一个个隔断起来的管理方法控制模块，那麼大家易犯一个很严重的系统化不正确，会给大家的总体工作中产生非常大的不便。管理体系与实行一样要保证无缝连接，在绩效考核管理操作实务中，人事部门一定并不是主人公与责任主体，绩效考核管理的主人公该是组织体系中的各个部门等级管理体系，上级领导应在对下属的绩效考核管理中做为主人公与责任主体。

三、全过程比結果更关键——全过程业绩考核与結果业绩考核

有很多老总对她们的员工说，我不看全过程，只看結果。而事实上管理人员应把绝大多数時间用于关心全过程。过程管理不太好，大家就控制不了好結果。业绩考核也是这般，只关心結果的业绩考核是过后业绩考核，只有评定結果，对业绩考核的改善没什么协助，就相当于教师告知了学员考试分数，确没法告知她们提分的具体方法。全过程考评便是要协助学员提分寻找适合的具体方法，例如绩效考评指标值制定的商议，业绩考核造成全过程的监管及其员工绩效改进方案的制订这些。例如在市场营销管理中，除开年尾销售总额的結果性考评外，大家还需要关心业务员拜访客户的频次、占有仓储货架的总面积，顾客联系电话的等级这些，大家提升 销售总额的概率就越大，这即是业务员提升 业绩考核的方式，也应做为大家全过程考评的关键指标值。

四、熟练掌握考核标准——业绩考核单一性与多元性

一般来说，最立即最有效的鼓励方法是薪酬，因而，大家很当然的将绩效考评与薪酬立即联络了在一起。一提到业绩考核就想起扣工资，绩效考评一直变成负鼓励的代称。大家是否有必需更改这类作法，以更改大伙儿对绩效考评的观点，让大伙儿将绩效考评当做自身考量的尺标?回答是毫无疑问的，我们可以把绩效考评变长，以年为企业，用于做为薪水升职的规范，用于夸奖长期性业绩考核出色的朋友。我们可以将业绩考核与学习培训融合起來，用于对工作能力缺乏的朋友开展技能提升，大家还能够将绩效考评指标值拆卸，用于夸奖单项工程指标值出色的朋友，总而言之，不必总与薪酬很简单的连接在一起，这不但会让大部分人得绩效考评便是为了更好地扣工资，也会令人感觉企业的管理方式是这般的简单。