伴随着近些年公司得到外界销售市场数据信息工作能力的提升和信息内容清晰度的加重，公司人力资源管理管理人员逐渐用数据分析来开展工作中的汇总和发展趋势的分辨，在这个全过程中，运用最完善的通常是薪酬数据信息的统计分析和剖析。但在小编触碰的公司中，人力资源管理管理人员一般总是开展薪酬外界较为、薪酬构造的占比计算等，沒有从系统软件和构造上整理薪酬管理方法的各个领域，在小编近十年为公司做的薪酬管理方法确诊中，如下图所显示：一般会分成判定指标值4个，定量分析指标值16个。

判定指标值关键处理2个难题，一个是企业发展战略具体指导下的薪酬对策是啥?一个是要搞清楚公司的关键重要职位是啥，这两个方面是薪酬提升或设计方案的早期必须确立的;从定量分析指标值看来，便是公司做薪酬管理方法剖析的四个视角，即薪酬內部公平公正，外界竞争，激励和合理性。在外界数据信息不全方位，没法作出较为剖析的情况下，人力资源管理管理人员何不从內部公平公正的视角来做一些事儿，但重要的一步便是岗位等级的配对。

如上图所述所显示，要做內部级别多元回归分析，最先，要对企业内部的职位开展评定，能够 立即应用公司早已定好啦的岗位级别，还可以运用岗位价值评价方法，开展职位评定评定;次之，运用职位评定和职位本年度总现钱绘制级别回归曲线，依照一切正常的规律性，伴随着级别的上升，散点产生的柱型就越长，意味着职位等级越高，同等级职位的薪酬差别便会越大。

但在小编对公司薪酬內部级别回归曲线的剖析中，常常会发觉那样的难题，第一，便是会出现极高和极底点，一部分公司是由于历史时间缘故导致一部分职位薪酬过高或过低，也有一部分公司是沒有意识到平级薪酬差别的难题;第二，便是等级中间沒有打开差别，如负责人与技术专业主管、技术专业主管与业务经理中间，那样会导致管理工作员工满意率低、擅自离岗比较严重、员工流失率高的状况造成;第三，便是沒有产生级别回归曲线的规律性，绘制的图型要不是轻缓曲线图，要不十分险峻，这类公司通常內部沒有等级分类，即便拥有职位等级的基本定义，但內部的技术性编码序列、产品研发编码序列和市场销售编码序列等也没有产生岗位安全通道和评定规范，一旦级别职位工作人员太多，便会产生內部不合理的状况。

人力资源管理管理人员必须学好运用数据信息，来开展目的性的剖析，而薪酬管理方法的确诊是在其中更为基本的一项。在未来的人力资源资源优化配置发展趋势中，会相继遇到数据信息挖掘、云技术那样的定义，有一些基本上的数据处理方法方法和工作能力，毫无疑问在接纳新技术应用的冲击性中会看起来更为坦然。