公司与公司的市场竞争，实际上归根结底便是优秀人才与优秀人才中间的市场竞争，可是，目前的公司中，发生了许多员工流失的状况，这也变成了一个人力资源管理很头疼的难题，假如无法留住优秀人才，公司就很可能遭遇破产倒闭的状况，要想留住人才，薪酬管理方案就变成公司的关键关心內容，怎样才可以开设一个合适公司发展的薪酬管理方法奖励机制呢?

薪酬管理方法一直是困惑着企业经营管理与员工鼓励的一个聚焦点，也是比较比较敏感的、关联性的、永恒不变的话题讨论。一个好的薪酬管理体系能够 做到振奋人心、振作斗志，鼓励杰出人才之目地，反过来，则危害到企业经营、生产制造、市场销售等，在鼓励员工、保存优秀人才层面也将随着损伤。在诸多的公司薪酬管理模式里综合性起來剖析，大概有以下七大通汽车病状，各自主要表现在：

一、薪酬对策与企业发展战略无法有机结合：

企业为何惹人难以?招骋到适合的人更难?为什么无法留住出色的优秀人才?大家先清除一些管理风格、企业知名品牌、文化艺术等要素，针对优秀人才吸引住与保存只不过是二个方面的鼓励与闪光点：一是精神激励，二是化学物质鼓励。从管理方法的常态化中汇总与销售市场有关数据信息调研发觉，现阶段处在化学物质鼓励的优秀人才或是占绝大部分，由于人全是经纪人，权益的推动体，在我们了解员工的真正要求时，那我们在制订薪酬对策时一定要融合二个层面的考虑到：一是企业发展战略，二是销售市场薪酬水准。缺一不可，企业发展战略告知大家企业往哪一个方位发展趋势与发展前途，在发展趋势的全过程与每个环节中，优秀人才的精准定位与规范也将随着调整与调节。而销售市场薪酬水准则立即告知大家，企业的付款水准处于哪些的环节，与领域对比、与销售市场对比，企业差别在哪儿，尤其是一些关键、关键的职位，企业将采用哪一种对策薪酬，a小于销售市场薪水、b与销售市场薪水差不多、c超过销售市场薪水并技术领先销售市场工资待遇，因此 企业战略可能立即危害到薪酬对策的制订与费用预算的融合。

对策与发展战略同样，我觉得每一次的薪酬调节，不太可能让全部员工都令人满意，最少有一小部分员工是不满意的，乃至埋怨，这种状况的产生，不必心惊胆战。即然是发展战略、对策，就一定有一定的关键、有一定的突显，因此 于其让任何人不满意，比不上让重要的、关键的职位与优秀人才先令人满意，吸引公司的关键优秀人才，发展趋势可升职的优秀人才，那样才可以让本年度的薪酬调节中尽量的不必导致比较严重波动，以防让出色的员工流失。

每到年未，HR管理者乃至公司CEO一提到本年度涨薪的事，既开心又忧虑。开心的是又能涨薪了，忧虑的是薪酬不调还行，一调则广泛听见叫苦不迭，HR被骂不是，老总被骂的更不是，缘故在哪?便是事先大家沒有考虑到企业发展战略、公司发展不一样的分阶段、运营的商品、业务流程特性等要素制订相符合、相符合的薪酬对策，因此 最后也就丧失薪酬鼓励的实际意义与作用，反倒导致善心做错事的局势。

二、每次涨薪一直神神秘秘，公布清晰度不足：

坚信绝大部分公司在针对薪酬管理方法时，一定将其纳入保密管理队伍，禁止员工散播、探听、讨论相关企业薪酬构造、职务级别标准工资，本年度涨薪力度这些，那我觉得我想问一下诸位创业者与HR管理权威专家们，你们企业薪酬确实信息保密了没有?员工中间确实不讨论、不探听吗?谁给我出一个毫无疑问的回答?我觉得可以有十足自信的答主应当屈指可数，这就充分证明一个难题，大家都了解这是一个方式难题、表层难题，为什么大家还需要死死地信息保密究竟，绝不公布呢?

在本年度涨薪的情况下，总是能见到每个各个部门与上级领导神神秘秘在预估每一个员工应当是多少薪水，而员工却不清楚何时该涨薪，涨薪的规范、根据是啥?哪些人应当涨薪?涨薪标准与标准又是啥?立即获益的人不清楚，反倒导致员工中间暗地里异常的探听、讨论，长久以往，公司却产生了一个怪现状，这就是恶变的循环系统，不公布的公布探讨。那样的气氛对出色的员工来讲则是比较严重的损害。

大家何不从另一个视角去对待员工涨薪的事，公布、全透明不一定便是一件错事，公开化就代表着相对性的公平公正、有效、均衡。便是要告知员工公司在什么时候为统一涨薪時间，让员工有一个盼望。公司除开公布涨薪的最佳时机，还需要确立告之员工，企业涨薪的范畴是啥?根据规范由何而成?不一样的等级所调节的占比?那样的公开化有益于产生一个良好的市场竞争、多一份了解，少一些埋怨与不公布的公布讨论。集中注意力去认真工作，舍弃一些恶变的个人行为与举动。正所谓，公布清晰度便是相当于企业经营管理的品牌效应。一切事儿不必一直见到消沉的一面，做为公司领导干部与有关管理人员更应当见到积极主动的、正方向的一面。

三、薪酬费用预算精准定位不清，职务级别区别不显著，担心超过公司承受能力，欠缺计算方法支撑点：

领导干部常说的一句话，不害怕给员工加薪，就怕加的力度与费用预算难以操纵，最终超过公司的预估。那样的担忧不无道理，由于公司在做薪酬调节计划方案的情况下，费用预算不知道以哪些规范来预测分析。在这儿我们建议有几种，供大伙儿参照，1、以企业的本年度市场销售增加额或纯利润中获取相对应的等级做为涨薪费用预算;2、以销售市场薪酬水准做为参照，测算企业预提升的薪酬总金额、尤其差别一部分;3、依据当初的GDP提高占比做为参照，测算涨薪总金额;4、以当初最低工资标准上涨力度与各种保险基数增涨占比预测分析提升薪酬总金额;5、以企业工作人员升职、辞职占比、预提升招聘职位与相对性应的总数做为提升薪酬总金额预测分析规范这些。

涨薪一定与职务级别、职位、工作能力相挂勾，按不一样的职位与等级设定不一样的涨薪占比也是有效的，终究所管理方法与担负的风险性水平不一样，奉献使用价值尺寸有差别这些，干万不能全部员工一刀切，一个占比，涨薪就应当表明出多元化，所有鼓励就相当于沒有鼓励。

公司领导干部与HR管理者最担忧便是薪酬调节全过程中，费用预算无法操纵，很有可能会超过前期道德底线，这个时候不可以只靠人力去计算、应当创建一个测算实体模型，运用涵数公式计算或数学工具来开展调节，最终HR开展核查，在创建实体模型全过程中，最先要明确好多个指数，例如：业绩考核指数、入司時间指数、涨薪比例系数、此次涨薪总金额等，拥有这种测算标准，融合专用工具实体模型开展合理调节，最后的好处便是：一、能够 操纵薪酬总金额;二、能够 提高工作效率;三、能够 降低人为失误。因此 薪酬调节工作中不但是一个管理方面，也是一个技术性工作中，一样也是质量与义务工作中。