因为很多民企自身欠缺与众不同的竞争优势，因而创业者们急待在标准公司体系管理，科学研究机构人才结构等多种管理方法层面上开展转型自主创新，以在猛烈的市场竞争中出类拔萃。而在转型自主创新以前最先要吸引关键员工，那麼该用哪种方法吸引这种关键员工呢？

技术专业职业经理人觉得民企应当依据本身所在的发展趋势环节制订不一样的优秀人才对策，吸引关键员工。

公司初创期阶段的优秀人才对策

[实例]在一家初创公司中，技术性出生的创办人产生了一批相处很多年的生产制造技术骨干，与此同时巨资征募了奢华营销团队，但因市场拓展比不上预估，关键精英团队中一些人的内心生去意。他应当该怎么办?

战略管理咨询权威专家张勇觉得，公司在初创期阶段，好似海洋中的一只小舢板，本身的資源少，抗风险能力弱，必须对本身的承受力、现金流量等有考虑到。因而，初创企业的关键优秀人才配置，必须慎重考虑。针对商品技术性特性十分强的公司，关键优秀人才便是好多个关键的专业技术人员;而针对产品价值取决于市场销售工作能力或是解决方法尤其棒的公司，就必须顶级的营销团队。

实例中业务流程比不上预估的缘故，张勇觉得与创办人不具有市场销售情况相关。在他来看，技术性出生的创业人，通常非常容易对销售市场的警觉性和销售市场订单信息的把握性不足，造成 在自主创业初期的运营、会计等层面发生难题。

美阳夹层玻璃经理杨云平则觉得自主创业的风险性非常大，很有可能达不上预估。假如有些人离开，这说明价值观念和对自主创业风险性的承受力不一样。这类状况下一些人离去也无外乎一种好事儿。

而市场销售出生的金丰画妆用品经理高志红则觉得销售人员以销售业绩为导向性，沒有理想化的收益毫无疑问会离去。自主创业期沒有必需建奢华的精英团队，通常必须每一个员工变成佼佼者以缓解人工成本，不然公司压力很大。

有着好几个企业的七彩通经理杨秀泉在精英团队组员搭建层面颇有体会心得，他觉得挑选关键精英团队最重要的是价值观念、管理能力及其对商品的前瞻性和选择性，仅有合乎这种规范，才可以与创办人风雨同舟。与此同时他也强调，初创期中小企业务必有较强的执行能力，创办人在某种意义上“独 裁”是必需的。

提高环节的公司关键优秀人才对策

[实例]公司渡过初创企业，迈入迅速发展趋势的提高环节。这一环节该公司创办人对企业利润开展大格局分派，市场销售单位、购置及品质管理流程单位、研发部各自取走盈利的25%、20%、30%，他自己取得手仅为25%;与此同时采用透明度管理方法，购置、生产制造、市场销售等数据信息公布，让员工对企业运行，成本费盈利彻底掌握，以求能充分发挥员工较大 的主观能动性。

对这名老总的作法，杨秀泉并不认可。他觉得公司要持续发展趋势，必须一定的资金运用用来做再项目投资。实例中的老总把盈利基本上都分派出来 ，会造成 公司事后发展趋势乏力的难题。他提议至少取出20% 的盈利做为公司增加项目投资的成本。与此同时他对“透明度管理方法”也是有自身的观点，他觉得高管和一般员工所需了解的企业信息显而易见是不一样的，因而透明度应当“因人有所不同的”。

高志红则强调，提升员工的主观能动性和参与性，并并不是简易靠信息内容全透明能够 保证的，想要在各项任务管理决策中尽量地征求员工建议，那样更能得到员工的参加和信赖。

《世界经理人》出版发行人裴克为则觉得，由于员工职位不一样，所必须了解的企业信息是不一样的，并且光给员工一堆数据是不足的，还必须表述他们的情况，才可以让这种数据信息对员工有效。

而针对盈利共享，张勇得出了更具有可操作性的方法：第一，盈利共享占比要明确，要考虑到可持续性的再项目投资难题，占比应当由股东会决议;第二，不一样单位的分配利润信用额度，必须一个业绩考核的考评，那样能够 防止“吃大锅饭”的弊端;第三，分派给每个部门的盈利不必当初所有发了，那样才可以留住人才。

除此之外他也提议，对一些较为顶级的重要优秀人才，假如盈利共享也不足诱惑力，就必须考虑到用股份或是股指期货的方法挽回，使他与公司共承担风险也共享资源盈利。

公司发展壮大期的关键优秀人才对策

[实例]实例公司早已发展为领域内的引领者，企业老总为了更好地鼓励挽回关键员工，提升精英团队可靠性和信任感，也为未来很有可能的发售做准备，对企业开展股份制改革。他决策取出15%的股权让主管之上管理层入股投资，依照本年度经营业绩分紅，与此同时创立员工持仓联合会，此外取出20%的股权做为一般员工的期权池。

张勇强调，公司假如要发售或上新三板，一般会引进一些投资者以做为公司上市公司估值的参照;与此同时，关键管理层占股份占比，及其一般员工的占股占比，必须有效明确，实例中管理层15% 的持仓占比是适合的，但一般员工20% 的占比有太多之嫌;除此之外必须留意管理层和一般员工入股投资的自有资金如何确定，是自筹资金或是企业与员工按占比注资，或是是拿薪酬抵税来选购，都必须挑选;最终还需要明文规定当红公司股东的“开启”、激励制度，不然非常容易发生股份、决策权的争夺。

公司成功与失败的重点在于人，无论是初创企业、增长期或是成熟，怎样吸引并恰当鼓励关键优秀人才自始至终是公司老总绕不动的难点。公司的使用者与员工中间的权益不是完全一致的。老总重视公司的长久发展趋势和长期投资，而员工更关注主要工作业绩和本人盈利。假如老总能根据有效的体制，将员工个人得失与企业权益协调一致，就能合理减弱分歧，进而产生公司权益的共体，从博奕迈向双赢。