好的薪酬设计方案，更有利于公司留住人才。如何开展出色的薪酬设计方案?

薪酬设计方案的逻辑方式

基础理论了解：

薪酬是对公司人力资源管理使用价值开展分派的反映，人力资源管理使用价值从三个层面开展考量：一是岗位的使用价值差别、二是因员工工作能力不一样而造成的自我价值差别、三是员工在一定工作中阶段内的实际工作成效差别。因而，薪酬管理体系的搭建务必根据对这三层面使用价值的考量。

定义回应：

薪酬是大定义，包含薪水、奖励金、福利及各种各样鼓励。在这儿关键详细介绍的是薪水和奖励金两一部分。

岗位价值评估明确各岗位的薪水范畴，本人价值评估明确本人在岗位薪水范畴内的实际标准工资，员工的实际工作成效决策员工的奖励金。

五步设计方案好薪酬计划方案：

第一步：了解员工的需求层次

伊丽莎白斯旺C.弗兰西斯(Jack C.Francis)曾说过:“你能购到一个人的時间，你能雇一个人到固定不动的岗位，你能购到准时或按日测算的技术性实际操作，但你很难买到激情，你很难买到创造力，你很难买到竭尽全力的资金投入，你迫不得已想方设法争得这种。”

将来公司的市场竞争是优秀人才的市场竞争，这早已是商业界的的共识。每一个公司都是会碰到相近的难题：优秀人才流动率高，引进人才不容易，留住人才更难，充分发挥优秀人才的最好经济效益好像是更长远的事了……许多 公司总觉得这不是难点，只需提升员工的收益就可以处理。那麼，简易的调薪能否从源头上处理以上难题呢?一段时间以往，公司发觉，员工收益提升 了，业绩考核却并沒有提升 ，出色的员工都没有吸引，公司的成本费却提升了。这是为什么呢?

从人是“经纪人”的假定看来，员工是有化学物质要求的，提升 员工的收益能够完成公司让人、留才的目地。特别注意的是，人不但是“经纪人”，或是“社会人士”，除开化学物质必须，也有社会发展必须。公司要把留意的关键放到关注人与重视人的追求上，高度重视塑造和产生员工的信任感和满意度，高度重视员工沟通交流和员工参加。此外，人或是“自我价值”的人，必须公司给予发展趋势服务平台，达到自我价值的要求。因而，从长期性留才和充分发挥优秀人才经济效益的视角看来，针对公司和员工都是有立即关联的薪酬不可以简易待之，里边已有奥秘之处，薪酬的控制系统设计也愈来愈遭受公司的高度重视。

第二步：把握管理理论

做为公司的管理人员，要充足意识到鼓励的必要性，把握有关的管理理论。管理理论围绕于全部薪酬设计过程，不论是公司设计制作或是请资询权威专家设计方案薪酬管理体系，最后或是公司在应用，企业管理人员把握有关管理理论针对薪酬管理体系的实行与运用很有协助。

常见的管理理论包含三大类：一类是內容型管理理论，有马斯洛理论的需求层次论、赫滋赫伯特的双因素理论;一类是全过程型管理理论，有拉塞尔的公平理论;也有一类是个人行为换选型管理理论，有凯利的归因理论、期望理论和创新理论。这种管理理论都秉着一样的鼓励基本原理，在薪酬设计方案中充分发挥着关键功效。

第三步：挑选薪酬方式

在公司里常见的薪酬方式有五种：职位工资制度、工作能力/专业技能工资制度、绩效考核工资制、销售市场工资制度、年功工资制。五种方式都有各的理论基础，也都有各的优势与劣势。

事实上，在确立公司的付酬要素和薪酬设计方案的基本准则后，能够对之上薪酬方式开展组成，充分运用薪酬的发展战略功效。公司的付酬要素有销售市场要素、职位要素、工作能力要素、业绩考核要素。薪酬设计方案的基本准则有市场需求标准(外界平等原则)、內部平等原则、鼓励标准。组成后的薪酬方式有职位专业技能工资制度、专业技能绩效考核工资制、职位绩效考核工资制。各种各样规章制度有好有坏，公司能够依据本身的具体情况开展挑选。在其中，职位绩效考核工资制包含了全部的付酬要素，符合我国目前“按劳分配、能者多劳”的分配机制，展现了公平公正和高效率，合乎当代人力资源资源优化配置观念，是现阶段大部分公司的优选 。

第四步：设计方案薪酬管理体系的各个阶段

薪酬设计方案是一个自动化控制，每一个阶段都很重要，以公司常见的职位绩效考核工资制为例子：

阶段一：反映岗位价值，搞好职位价值评估。这一阶段有二项工作中要搞好，第一项是岗位分析与职位设计方案，第二项是职位价值评估。岗位分析是明确进行各项任务所需专业知识、专业技能和义务的系统软件全过程。它是一种关键的人力资源资源优化配置专用工具，是薪酬设计方案必不可少的基本。在完成了岗位分析以后要开展施工部署、等级关联设计方案和职位设计方案并撰写岗位职责。岗位职责对相关职位在机构中的精准定位、工作中重任、工作岗位职责、专业能力规定、重要销售业绩指标值及其有关工作信息开展书面形式叙述。第二项是职位价值评估，职位价值评估是保证 薪酬系统软件达到公平公正的关键方式，其目地有两个：一是较为企业内部每个岗位的相对性必要性，得到岗位级别编码序列;二是为外界薪酬调研创建统一的岗位评定规范。普遍的岗位分析方式 有因素法和点数法，如：国家标准岗位评价体系(ISPES)、海氏岗位评定系统软件、现代美式岗位评定系统软件等，不管应用哪一套规范都能得到岗位级别编码序列。

阶段二：反映自我价值，搞好员工工作能力评定与精准定位。理论上用工作能力素质模型较为技术专业，它从担任职位工作中的视角考虑，全方位定义了进行某一岗位工作职责所必须的专业能力规定。但公司要创建自身的工作能力素质模型有一定的难度系数，在操作过程上能够简单化，选用显性基因的要素鉴定法，如文凭、技术专业、工作经历、专业技能、素养等，公司能够依据具体情况明确有关要素。这一阶段有三个目地：一是分辨某一员工是不是担任该职位;二是分辨该员工对该职位的担任水平;三是进行对该员工的薪酬精准定位。

阶段三：反映外界竞争，搞好销售市场薪酬调研工作中。根据各种各样一切正常的方式获得有关公司有关职位的薪酬水准及有关信息后，开展统计分析和剖析，为公司的薪酬管理决策给予合理根据。薪酬调研的目标，要挑选与本公司有竞争关系的企业或同业竞争的相近企业，关键考虑到员工的外流动向和招骋来源于。调研的数据信息包含上本年度的薪酬提高情况、不一样薪酬构造比照、不一样岗位和不一样等级的岗位薪酬数据信息、奖励金和福利情况、长期性鼓励对策及其将来薪酬行情剖析等。

阶段四：公司人工成本剖析，目地在因此明确公司的本年度薪酬总金额和销售市场薪酬精准定位。一切公司都是会关注“究竟按哪些的占比来计付是较为有效的”，根据历史记录测算法、损益表临界值测算法、工作分配率测算法等专用工具能够协助公司明确本年度薪酬总金额，从而明确在销售市场薪酬中的精准定位，是选用领跑对策或是选用追随对策。