每一个公司里都充斥着优秀人才，而优秀人才又都是有尺寸之分，即说白了的大才与小才，故且那样区划。按常情来讲，大才大的用途，做大事儿；小才小的用途，做琐事。好像名正言顺，也是公司整治的基本常识。而刚好那样的基本常识做起來也难以。

其一、大才与小才，因为各种原因，并不可以与公司里大的岗位与小的岗位看待起來。由于一切公司的岗位上的候选人都决不是唯才标准，全是综合性考虑到的結果，如忠实、杰出等。这就为大才厚用，小才小用的完成埋下了安全隐患。如小才占有上位，大才占有底位。依据岗位分配事宜吧，显著做不下来，依据才华分配事宜吗，便会发生上位做琐事，底位做大事儿，它是无法均衡的怪圈。

其二、企业历经转型，完成了大才上位，小才底位。但或是难以奏效。由于上位的大才尽管获得高度重视，但不一定获得信赖。那样，大才做大事儿，常常遭受老总的猜疑；而小才做琐事，常常获得老总的信赖。一旦有关键事儿产生，老总们好像步调一致地集聚所信赖的小才，而驱使以前所高度重视的大才辞职。因此常常工作中变化的优秀人才中，有一部分就这样的优秀人才。

其三、大才与小才应用，还反映在与岗位职责配对上。由于优秀人才的真真正正使用价值与规范是不会有的，存有的仅仅老总的优秀人才规范与优秀人才使用价值。换句话说老总所觉得的大才与老总所觉得的小才。并并不是以岗位的必须为基本的大才与小才，而老总是常常做错事的人，那麼这类说白了的大才与小才也就是老总主观性上的精准定位了。那样大才或小才都不一定与岗位的岗位职责职责相符合，才职不配对的状况，古时候被形容为画地作饼，是一种典型性的自取其辱的做法。那麼，今日的老总们画地为饼了没有？

其四、大才与小才的应用，也牵涉到负责任。一般觉得大才担负大的岗位职责，小才担负小的岗位职责。但事实上正好相反。由于大才一般居上位，根据权谋，对事儿通常担负小的义务，到是小才因为居底位，被作为牺牲品，常常担负大的义务。现如今年的营销目标沒有进行，营销推广总经理不容易担负多少的义务，而承担市场销售的主管也许要辞职了。

其五、大才与小才的不正确管理方法。一般觉得大才犯点小不正确很一切正常，通常会给与宽敞处在。那样大才可以不考勤管理等，享有权利。而对小才们则格外用心。那样的做法很广泛，好像很有效，但又觉得不当之处。由于，有资质犯犯错或不遵循规章制度，变成一种优秀人才的权利，是否高度重视优秀人才的应该有主要表现呢？