制订标准工资这件事情可能是每一个企业老总最头痛的事，特别是在现阶段经济环境下，薪水定低了，不要说招新手，惟恐连目前员工也无法留住。薪水定高了，成立公司不但不赚钱，老总还得往里搭钱。

归根结底，老总是企业奖赏现行政策的实施者，他能够运用人扬长避短的天性制订现行政策，将企业员工权益尽可能与企业权益统一起來，那样压根不用做思想工作，员工自身就向着老总期待的方位用劲了。

制订标准工资这件事情可能是每一个企业老总最头痛的事，特别是在现阶段经济环境下，薪水定低了，不要说招新手，惟恐连目前员工也无法留住。薪水定高了，成立公司不但不赚钱，老总还得往里搭钱。坚信许多 小公司老总都曾和是我过一样的疑惑，为何IBM、HP这些大企业的支付结算方式到自身企业却用不到？

先介绍一下我的企业：创立十多年，不上一百人，年销量几千万元，难题几十个，员工来来去去规范的小公司。说来惭愧，我从未在大企业待过，也未系统化接纳过管理知识培训，成立公司至今，只有一边观查各种公司的成与败，一边在本身的挫败中持续吸取经验，勤奋找寻合适自身企业的管理方式。如今将我碰到的发放工资这个问题和解决方式拎出去与诸位一起讨论，指不定对我国本土的小公司较为好用。

30% ：70% VS 60% ：40%？

一个企业员工的薪水一般都由两一部分构成：固定不动薪水和浮动工资。每一个企业给员工发的薪水都包含这两项，只不过是不一样企业薪水这两一部分的占比不一样而已。

我企业针对各个部门等一线员工一直采用的是低固定不动薪水高抽成的方式，这类方式有许多优势：第一，对员工鼓励实际效果显著。当月达到目标好当月抽成就多，一释放压力收益马上降低，因此 员工每月的工作压力都非常大，害怕懈怠;第二，企业总成本低。市场销售淡旺季因为一线员工固定不动薪水低，并且一线员工总数占企业员工总人数的百分之八十，因而企业市场销售淡旺季时总体人力成本减少，能能够更好地抵挡风险性。

可是每每招骋时难题就来了：虽然员工总体收益并不很低，但固定不动薪水少，招骋时求职者一般最关注的便是固定不动薪水，说低了压根招不上人，说高了总不可以刚进企业的新员工标准工资定得比老员工都高吧？因此 难以招骋到高质量员工。并且企业员工与同行业或同学们盆友沟通交流时，一说自身的标准工资都感觉抬不开始。

之后招骋时，我只有采用一些临时性的挽救方式，不提标准工资，只提基本上收益，新员工新员工入职后再在标准工资基本内以奖励金等方式提升其收益。但是这终非长远打算。

我又参照了一些实例，发觉大企业各个部门员工与小公司各个部门员工在每月薪水构成部分占比上的一个广泛区别：大企业员工月收益固定不动一部分占全年收入的60%，波动一部分占40%。小公司员工月收益固定不动一部分占全年收入的30%，波动一部分占70%。对比一下自身企业，一线员工每月固定不动薪水与浮动工资占比还真挺合乎小公司均值占比。

显而易见，这二种方式各有利弊。针对小公司而言，自筹资金少，抗风险能力低，因此 员工固定不动薪水定得较为低，当企业经济效益费力罗，员工的浮动工资节节攀升，全年收入也伴随着提高;当企业经济效益不太好时，员工的浮动工资闻声而落，企业在收益降低时合理地操纵了人力成本。

针对大企业而言，企业富甲一方，所从业的领域盈利较高，吸引住和留住人才是重中之重，对人力成本的顾忌相对性较少，因此 想要为员工给予高一些的固定不动薪水，提升企业对优秀人才的诱惑力。

这也造成了一个有意思的状况：金融危机来临时性，大企业一般必须持续裁人以减少人力成本抵挡严冬，小公司压根不用裁人而只需保持低固定不动薪水，在许多 的小公司，员工好多个月拿不上奖励金抽成等浮动工资自身就跑了。

实际上有时候小公司员工虽然名义工资较低，但整体收益不比大企业员工少。可是伴随着企业的持续发展趋势和市场环境的更改，低固定不动薪水高抽成方式的缺陷愈来愈显著，除开招骋艰难，更关键的是员工感觉没确保艰辛很多年，固定不动薪水依然很低，因此对企业的信任感不强，一遇其他企业挖墙角，只需标准工资较为高，员工非常容易换工作，进而导致员工流通性大。

假如你的企业跟我企业一样不断发展，员工工资发放方式也应当慢慢向大企业看齐，尽管那样会提升企业压力，但两害相权取其轻，不然招不到贤能无法留住技术骨干的难题终将危害企业的进一步发展趋势。它是小公司向大企业发展趋势全过程中所务必担负的风险性。