在《管理的实践》一书里，约翰。彼得德鲁克强调，公司在选拨来源于外界的管理人员的情况下，大概3个中有一个是精确的。大半个多新世纪过去，这一数据信息用在今天的公司的身上仍然合理，事实上中国公司的均值考试成绩并未做到彼得德鲁克讲的这一水平，即便 在管理能力比较领跑的西方国家公司那边，选拨外界管理人员的准确度也自始至终在50%左右彷徨。

通用汽车公司和万科地产的“窍门”

在找寻最值得信赖的方法以前，使我们先看来2个人才发展的“最佳实践”。

彼得德鲁克曾在通用汽车公司內部科学研究管理方法课题研究。深入探讨，他发觉了通用汽车公司有着诸多优秀人才的窍门：慎重其事。斯隆自己基本上把一大半的時间用以人事部门难题，在他的文本文档上，有某一年代143本人事管理决策的记事本，沒有别的一切事儿在他的时刻表里占据这么大的份量。斯隆尽管在管理层大会上积极开展对策探讨，却总把主动权交到权威专家们，可是一提到人事部门的难题，核心的一定是他自己。通用汽车公司的管理层大会大多数時间也是花在人事部门难题的探讨上，并非企业现行政策的科学研究。有一次，大会对于底层员工工作中和职位分配的难题探讨了很多钟头，令彼得德鲁克甚为不解。对于此事，斯隆的表述是：“企业帮我那么丰厚的工资待遇，便是叫我做重特大管理决策，并且不必产生出错。麻烦你告诉我，什么管理决策别人的管理方法更关键呢？”

万科地产是房地产开发商。建筑项目周期时间十分长，一般必须 5年上下，因而人才团队难以像别的行业如加工制造业那般快速拷贝和澎涨，而万科地产不但达到了本身的专业人才，仍在客观性上变成同行业的优秀人才“黄埔军官学校”。是怎么回事促使万科地产在这般快速的发展趋势中，岗位的管理人员源源不绝地不断涌现？

万科地产的窍门可以用“50”和“500”2个数据来归纳。每一年，在集团公司人事部的带头下，依据员工的销售业绩和上级领导负责人的强烈推荐和人事部的审批，万科地产会从一线筛出一个具备升高特质的管理方法储备团队，这一团队包含两一部分，一部分是以底层升高到中高层的大约五百人，一部分是以中高层升高到高层住宅的大约50人。