在设计方案薪酬管理体系时，HR通常只立在本身的视角或单位的视角来考虑到薪酬设计方案要素，却忽视机构发展战略与组织绩效。薪酬的目地便是要处理外部环境公平公正的难题，与此同时又要充分考虑机构经济效益、盈利等要素，钱从谈何？公司的经营目标、会计来源于、商品的构造。

伴随着金融风暴的渐渐地渐行渐远，销售市场逐渐慢慢再生，公司的招聘需求也紧随之后，HR的小伙伴们每天匆匆忙忙，为招聘人才费尽心思了方法，耗光了绞尽脑汁。公司为什么必须招骋很多的工作人员，是劳动量确实提升，或是工作人员员工流失率持续升高所导致的工作人员紧缺？

假如从公司性质区划，外资企业显著比中国企业做的相对性健全，工作人员的填补具备目的性与合理化。而中国的公司为什么没有像外资企业那般可以征用出色的优秀人才，与此同时招到出色的优秀人才，其直接原因取决于公司的各种管理模式、公司文化，从人的本性的假定视角来剖析，人全是经纪人，因此 一切的根本原因或是来自于人的本质要求与达到。

历经有关的销售市场数据信息调研分析，有60%之上的人是由于本人建设规划与薪酬配对不符合而造成 员工离去企业，找寻新的就业岗位。为什么难惹人？为什么大家的工作人员出入口超过進口？根据与很多HR小伙伴的沟通交流及公司内训主题活动中CEO的采访，我从这当中发觉，外资企业企业的管理体系显著好于内资企业企业。为何民企的HR就那麼无法掌控“薪酬管理体系”呢？为何自身的专业领域还无法选择？

由于之上一系列的难题，探讨自身的一些观点与认知能力，期待与大量的小伙伴们一起共同进步：

关键剖析民企中HR为什么无法掌控“薪酬管理体系”其关键缘故主要表现在：

一、企业经营管理方面：

1、薪酬规章制度不完善

在民企中，许多企业压根没有一个详细的薪酬规章制度，薪水的构造也是缺乏合理化、合理性、销售市场性。各类奖赏、年终奖没有一个规范，全靠老总一句话，管理方法的方面还滞留在人治而不法治。与老总关联好的，聪明的奖励金就多一点，老实巴交的、很久没与老总沟通交流、报告的就少发一些。

2、管理制度转变 太快或无法得到合理实行

在民企中，管理制度转变 太快，原来的管理制度员工都还没搞搞清楚或都还没了解是什么原因，就被新的规章制度所替代了，薪酬即便有规章制度、有现行政策也是名存实亡，不可以获得进一步、合理的实行与落地式。权威性不足，薪酬管理方法的随便很大。

3、领导干部的指令替代了管理制度

在民企中，许多状况并不是按章做事，只是依据老总的指令办事，在老总的指令与企业管理制度存有矛盾的情况下，也没人敢给老总提意见，由于公司是他的。导致HR无法掌控的关键缘故有：

(1) 企业管理层的设计风格难题，它是最压根的缘故，也是较难的阻碍与提升。

(2) 企业的内控管理没有一个长久的战略思维，当公司发展快速时，老总只重视销售市场与市场销售，而把非营销推广单位忽略了。总觉得那全是后勤人员，销售与市场确实提上去了，却发觉非营销推广单位的工作人员出难题了，无法跟上公司的发展趋势，员工逐渐辞职、不满意了、埋怨了、怠工了。結果才发觉企业的激励制度出了难题，但发觉的情况下早已晚了，一部分的出色员工已离开企业，跑到自身竞争者的企业，给自己的敌人塑造了优秀人才。

(3) 公司高度重视結果公平公正而忽略了全过程公平公正，薪酬组织建设其本质是为了更好地完成全过程公平公正，许多公司老总在搞薪酬管理体系时一直神神秘秘的。不许过多的人了解，保密性保密性再保密性。結果或是沒有保证保密性。薪酬基本建设就需要让不一样方面的管理人员积极开展进去，掌握薪酬、怎样设计方案薪酬。让她们了解为何要那样设计方案，为何这样考评。公平公正的前提条件是认同。

(4) 只坚信自己，不敢相信销售市场，不相信科学。重视了內部公平公正却忽视了外界公平公正，缺乏销售市场薪酬的调研数据信息。因此 企业沒有外界的竞争能力，进而造成 了出色的员工流失。

(5) 规章制度的制定人是老总，带领毁坏的人或是老总。HR只不过一个宣传策划、大操大办的单位，沒有将HR的使用价值真真正正提高到一个企业发展战略与合作方的方面。