吴经理是一家一级资质房地产公司的工程部经理，该集团公司也是本地较大 的房地产公司，资产总额约30亿人民币。该公司快速成长于2000年到2005年，现阶段手上有220万平方米的土地收储。

设计部是企业集团的关键各个部门，一共有员工14人。吴经理平常工作中爱岗敬业勤奋，对员工的业务流程具体指导也可以及时。新财政年度之初，企业总算摆脱涨薪的严冬，在两年未普调薪酬以后，决策在在今年的给大伙儿涨薪，可是最后結果出去以后，却令大伙儿很心寒，普调5%的占比和大伙儿的心理状态预估天差地别。员工广泛主要表现出来埋怨，乃至有员工逐渐辞职，投靠得出高些薪酬的公司。在短短2个月内有六名技术骨干离开企业。

工程部经理遭遇极大的工作压力，当人力资源管理主管找其交谈的情况下，他说道：“因为我与她们开展了沟通交流，她们因本人缘故难题离去，因为我没法。”很显著，六名技术骨干大多数是因不满意企业的薪酬而辞职的，工程部经理觉得薪酬现行政策是由企业制订的，他已束手无策了。

最终，工程部经理想起了替换职位。

这是一个典型性的相关薪酬沟通交流的实例，是一个很磨练负责人管理技巧的工作中，想把这个沟通交流搞好，让公司令人满意，让员工令人满意，确实难以，必须一定時间的训练和提高，才可以逐渐及时。可是，想把事儿搞砸了，却一点都不用方法，如同吴经理一样，立即向老总把两手一摊：“薪酬现行政策是企业制订的，因为我没有办法。”这毫无疑问并不是解决困难的方法，要想解决困难，想提高自己，负责人的总体目标是怎样搞好薪酬沟通交流。

那麼，在涨薪室内空间早已限制的状况下，负责人该怎样做为?能怎样做为?这实际上是最能磨练负责人管理水平的情况下，公司必须管理人员把政策宣传和实行下来，属下也必须从管理人员那边获得自信心和期待。在那样的紧要关头，做为一个管理人员，一定不可以归错于诱因，一定不必简易地将事儿判定为企业的现行政策和决策，自身束手无策，或是觉得自身早已尽到全力以赴，早已对员工开展了劝导，而员工沒有征求。这种主要表现都并不是一个领导者管理人员应当有的主要表现。

事实上，薪酬沟通交流并并不是简易随便的闲聊就可以处理的难题，薪酬沟通交流是有方法的，也是有技巧的，当员工由于薪酬沒有做到预估而提前准备辞职的情况下，你的简易裂缝的说词难以让员工相信，也难以给员工再次留有的自信心;一样，这个时候，你与员工一起骂企业现行政策如何不科学，如何严苛，也难以赢得员工的怜悯，反倒给员工一种印像：“管理人员都那样想，企业沒有期待了。”反倒会把事儿搞砸了，导致更金刚级更坏的危害。

有关这个问题，我们可以从下列三个视角来思索：

一、外界薪酬确实具有吸引力吗?

员工因企业的薪酬调节沒有做到预估而辞职，一般也不是立刻就主要表现出去的反映，一般全是在薪酬现行政策发布以后一段时间才作出的决策，事实上员工非常好的运用了市井普遍广为流传的叫法，即说白了的“脚踩两只船”。在宣布明确提出辞职以前，聪慧的员工早早已根据各种各样的渠道找到新“東家”，而员工挑选新“東家”的最普遍的原因便是薪酬水准比如今的要高。

那麼，遭遇员工的这类挑选，负责人怎样和员工沟通交流?

负责人的大脑中最少有那样一个架构：

1、新“東家”得出的薪酬是长期性的吗?

企业管理学基础理论觉得，一个公司要想从一个公司挖一个优秀人才，只需得出高过原先薪酬的50%之上的薪酬，比如，一个员工在原先公司的薪酬是年收入八万元，那麼挖人公司只需得出高过八万的50%即十二万，就可以较为轻轻松松地摇摆不定这一员工的心，使他造成辞职的不理智。遭遇这类状况，负责人要问的第一个难题是，新 “東家”得出的薪酬是长期性的吗?说白了是不是长期性，能够从公司发展的历史时间及其发展趋势的发展潜力看来，尤其是在房地产业，常常是许多 公司如如雨后春笋不断涌现，又有一些公司大量地倒地乃至消退。因而，负责人要帮员工剖析一下，新“東家”能不能具有长期性付款工作能力，这(十二万元年收入)是新“東家”的真正念头或是片面性，许多 房地产开发商想在这个领域里捞一把就走，当它捞可以了，退出了这一领域，你怎么办?再换一家重新再来吗?你每重新再来一次，以前的专业知识工作经验和专业技能的累积都是会归零，这对应聘者是一个非常大的经济成本损害。此外，也有一些领域，经常会出现动工不满意的状况，忙的情况下忙死，闲的情况下闲死，忙闲比较严重不均匀。2007年，小编在一个电线连接器的公司做咨询项目，这一公司便是同行业中的地域大哥，附近许多 小型加工厂都想从这儿挖墙脚，这一公司的薪酬水准在领域内算不上最大的，可是员工的可靠性非常好，有一些员工忍不住引诱出去了，最终又都回家了，为何?这些得出高薪职位的小型加工厂常常干2个月，歇三个月，动工匮乏，动工满的情况下能够兑付当时的服务承诺，动工不够的情况下，薪酬水准就比较严重降低了，乃至裁人，这些会算钱的员工很当然地想起了平稳发展趋势，再度返回老“東家”。

因此，负责人要把薪酬引诱的长久性与真实有效和员工剖析清晰。

2、员工的使用价值确实与其说相符合吗?

我们知道，一个公司聘请一个员工，注重的是该员工的专业知识、专业技能和工作经验的累积水平，招骋员工期待她们可以进行公司所期待的总体目标。非常容易了解的一个实际是，高鼓励身后一定是高总体目标，天地沒有免费午餐，沒有哪一个公司想要开支了巨额人力成本却不追求高收益。

事实上，越发大型企业，用工成本费越低，为何?大型企业引进人才的方式非常丰富，除开薪酬以外，也有知名品牌、名气、公司文化、激励制度、晋升机制、塑造发展趋势体制，这种健全的体制对应聘者的诱惑力远远地超过了薪酬的自身，而中小企业则不具有这种，只有拿高薪酬吸引住应聘者，但通常高薪职位身后是高总体目标，高规定。

那麼，第二个层面，负责人就需要和员工剖析，他的工作能力是不是和巨额的薪酬身后的总体目标相符合，如果不配对，那麼就需要考虑到是不是存款动能，等条件成熟以后再挑选换工作。

从薪酬基础理论而言，有內部薪酬和外界薪酬之分，说白了內部薪酬，是是非非化学物质鼓励，如学习培训、公司文化、担负关键每日任务等，外界薪酬才算是员工常常见到的化学物质一部分。一个人挑选一个岗位的规范是啥?薪酬一定并不是唯一的规范，升职机遇、高度重视、优良的机构气氛、健全的激励制度更要获得高度重视，由于沒有这种物品的支撑点，说白了的高薪职位很可能是水中花，镜子中月，要不拿不上，要不公司因为你沒有做到她们的规定而你要再度挑选岗位，也就是被辞退。负责人要把这种意识和员工讨论清晰。二、负责人的岗位职责有什么?

发觉员工由于薪酬的缘故辞职以后，负责人该怎样执行自身的管理方法岗位职责?这儿也有一个思索架构：

1、员工辞职以前的行为识别一个准备辞职的员工，不管他自己掩藏得多么的深，都是会有一些行为出去，也就是一些辞职趋向，例如，原先汇报工作很喜欢讲话，如今坐着那边一言不发了，原先来电話，全是就地接起，并且响声非常大，害怕他人不清楚他销售业绩做的好，如今一来电話，就走出去接，小表情神密，此外，作息时间表也发生了非常大的转变 ，原先月月出勤，如今一会她们家这个人病了，一会他自己难受了，作息时间表显著不规律性。针对这种个人行为，管理人员应当能够观查获得，当员工发生这种个人行为的情况下，做为管理人员，你应该该怎么办?需不需要找她们聊一聊?看有没有挽留的很有可能，或是做一下评定，评定这一员工究竟怎么啦?这一工作中就不必依靠人事部了，它是负责人自身的义务，第一时间和员工沟通交流，获得积极。

2、发觉第一个辞职的应对措施当第一个辞职者发生的情况下，负责人该怎样和员工沟通交流?发觉第一个辞职者，负责人应第一时间和员工沟通交流，这个时候，员工表层宁静，实际上私底下暗潮涌动，一些提前准备辞职的员工都看见管理人员，在犹豫。因此，管理人员不必忽略这一机遇，给属下员工开家会，把辞职员工的状况及其上边的沟通交流全过程和员工讲下，宁静员工的思绪，维持精英团队斗志。

3、感情沟通的技巧假定企业张三离开了，那麼，他很可能会回家拉他人走，这个时候，负责人不必处于被动等候，发觉张三走，动因又不良，立刻约张三在外面碰面，或是在辞职沟通交流的情况下要跟他讲，“张三，我们在一起协作三四年了，我一个人走，去求财运，我劝不了你，可是一句话，你不要动别的的人，如果这样的话，特性就极端了，只需我还在一天，你动我的男人，你之后圈子就不太好混了。”此刻，做为上级领导，有一定的威势，你能去威慑他，与此同时再开展感情沟通交流，“我在这里做主管，我们关联非常好的，你不要要我难做，是否?”根据感情沟通交流避免 辞职范畴扩张。

三、企业能够给予什么适用?

最终，做为管理人员，你不是孤军奋战，你的身后是企业，紧要关头，你需要惦记着企业，要会运用資源，请企业协助，这一层面也有一个思索架构：1、在员工辞职趋向或辞职风险性较为显著的状况下，要和人事部商议，开展人才资源，制订贮备方案。

2、请人事部门协助宣传企业的薪酬方案，有一些现行政策早已制订，可是并沒有宣传及时，由人事部从技术专业的视角和企业方面开展宣传，会更为有益于平稳过渡，激励人心。

3、即然大的现行政策早已明确，并无变更的很有可能，那麼，做为负责人，是不是能够向申请办理一些管理体系以外的政策支持?例如，独特奖赏，新项目奖赏，或是单位花费，能够使用这一小现行政策鼓励一些出色的优秀人才，平稳大局意识。

综合性以好多个层面，遭遇扭转的情况下，做为管理人员，要有健全的思索架构，要多方面寻找适用，从企业与员工互利共赢的视角，协助员工摆脱负面信息的心态困惑，再次斗志昂贵地资金投入工作中!