薪资并不是决策大家成就感满足感的必定，根据加薪得到 高些工作绩效考核的方式 都不那麼可靠。合理使用鼓励要素既能提升员工主动性还能推动业绩增长。加薪不一定提升员工成就感。

又到半年度，艰辛大半年，许多员工期待大半年奖能尽早贯彻落实。但稍稍注意你能注意到，这一荣誉奖在员工来看不过是必然选择，得之理所应当，失之“心灰意冷”。当奖不了奖，鼓励实际意义在哪?

有管理方法专家学者明确提出，工作中标准可分保健因素和鼓励要素，错误操作不但会危害斗志，还很有可能危害企业发展，合理使用则能事倍功半，既能提升员工主动性还能推动业绩增长。

薪酬“万能药”失效了

近日，英国雅虎公司较大 的新闻报道并不是业务流程自主创新，只是新一任CEO玛丽莱萨。迈耶举世瞩目的超出7000万美金的收益。在我国，2012上市企业CEO薪酬榜中，万科郁亮稅前薪酬做到1305万余元排第一。

这种“武林巨头”的薪酬并不是一般打工族能够奢望的，但当许多企业的工资待遇已经是同业业务最大水准，可经营绩效却并不是领域的最大水准时，高管免不了心存疑虑：薪酬鼓励的“万能药”如何就失灵了?

要想回应这个问题，最先必须掌握大家工作中的目地在哪。美国哈佛大学专家教授麦克利兰在上世纪中期明确提出了知名的“三种必须基础理论”，觉得人除开存活必须以外，也有三种关键的必须，即：造就必须、权利必须和友情必须，并明确提出了造就管理理论。

华南理工专家教授陈春花则将大家必须工作中的原因分类梳理为挣钱、耗费动能、人际交往、满足感和地位五类。她觉得，全部的鼓励全是处理这五大类难题的，仅有深入掌握大家工作中的缘故，鼓励才会合理。

这在美国芝加哥大学一项名为“员工满意度和满足感”的调查问卷中获得证实：在国外，薪资水准决不是决策大家从工作上得到 成就感和满足感的最关键要素。

健康保健和鼓励要素

即然薪资并不是决策大家成就感满足感的必定，那麼根据加薪得到 高些工作绩效考核的方式 也看起来不那麼可靠。

过去大家觉得，给员工的全部工作中标准全是鼓励要素，只需给予这种标准，大家便会好好工作中。实际上并不是这样。英国个人行为生物学家赫茨伯格的“双要素管理理论”觉得，薪水、岗位、福利、奖励金、升职、重视等所充分发挥的功效并不一样。在其中一部分失灵，称之为保健因素，它是一个人进行工作中所必不可少的标准，如薪水、职位、学习培训、福利工作中机器设备等;一部分起功效，称之为鼓励要素，是做好工作所必须的标准，如升职、奖励金、使用价值的毫无疑问、附加的工作中标准等。

保健因素不容易有鼓励的功效，当它欠缺的情况下，大家会不满意，存有的情况下，不满意降低，但不容易产生成就感;鼓励要素具备鼓励功效，当鼓励要素高的情况下，大家会出现成就感，欠缺时，成就感低，但不容易不满意。

因而，做为管理人员一定要掌握到，加薪不容易产生鼓励的效应，由于薪水是保健因素，而应用鼓励要素，就需要保证得到 鼓励要素的员工是非常少的一部分人，假如鼓励要素是大部分人得到 ，鼓励要素就降至保健因素。这也就是我国近期十年来，奖励金不太好用的缘故。

气之所胜鼓也

通用电气食品类公司老总弗朗克斯曾说：“你能购到一个人的時间，你能聘请一个人到特定的职位工作中，你乃至能够购到准时或按日方案的技术性实际操作，但你很难买到激情，你很难买到自觉性，你很难买到竭尽全力的资金投入……”而鼓励却能保证这种。

这一点在中国古籍《孙子兵法》也是有反映，“夫将往往战者，兵也;兵往往战者，气也;气往往胜利者，鼓也。”只要是元帅可以现场战斗，是由于部队，部队往往可以勤奋战斗，是由于有着昂贵的斗志;斗志往往昂贵，是敲鼓鼓励的結果。

假如一个机构中的任何人都能紧紧围绕同一个总体目标拼搏，便会具有统一思想、凝聚人心、临危不惧的“鼓励”实际效果，那么就可以做到小孙子常说的“上下同心者胜!”如日本公司松下集团的精神激励法，英国的伊斯曼企业的民主化鼓励法。

但也特别注意到，鼓励并不是全能的，当工作中超额导致没法解决的疲倦;人物角色不清，每日任务矛盾，没法反映自身的工作成果;或碰到不合理的工资待遇时，鼓励实际效果将受到非常大影响。