近期我指导的一家企业，为了更好地很多年来的“定薪”难的难题，请我觉得方法处理。我先仔细的看了她们目前的定薪标准，再看一下她们机构与定编，最终再剖析了她们的“员工均值资质”，我明白了存在的问题。

她们以往的“定薪标准”及员工流动性情况，状况以下：

1.选用“分等、等级分类”方法定薪。

2.员工升职、调离，没什么标准调节薪水，但凭负责人追究其。

3.加工厂历史时间现有十五年，但目前员工均值资质仅有2年半。

4.薪资结构混乱，新项目多种多样，没法分辨岗位价值。

最先，她们不适合“分等、等级分类”薪酬规章制度，由于企业选用“分等、等级分类”薪酬规章制度的基本上标准是：(缺一不可)

1.机构巨大，员工诸多。(最少萬人之上的企业)

2.员工流失率低。

针对不宜选用分等等级分类薪酬规章制度的企业，一般较合适选用“使用价值计点法”。“使用价值计点法”并不是新鮮的专有名词，欧美国家大中型企业早已有执行的很多实例。可是一样的方式，却不可以立即选用到我国的企业。缘故在哪?由于我国的最少标准工资，各地区是不一样的，因而我们在中国大陆选用此方式，不可以忽视实际难题。

使用价值计点法的实际操作，最先要对于企业的特点来整体规划，由于不一样的产业链，具备不一样的用工构造与规范，例如传统制造产业，就与新科技产业链不一样，没法选用同一个实体模型，不然便会造成不正确的结果。

我来为这一企业创建的实体模型，选用了几类关键的“重要使用价值”新项目：

1.文凭。

2.历经。

3.资质。

4.职位。

5.技术专业。

6.管理方法难度系数。

每一项“重要使用价值”的参数配置适度的投资乘数。每一点使用价值，再授予固定不动的额度。最终开展数次的试算与核对，务求大部分人目前的具体个人所得，基本上大部分贴近实体模型的试算結果。

在我们明确实体模型的最好规范主要参数后，大家进一步的针对这些偏移规范过大的工作人员薪酬开展剖析，却发现这些薪水较高，或稍低的工作人员，她们的负责人匪夷所思缘故，只有推给“历史时间遗留”，说成之前的负责人随意核准薪水的，她们也万般无奈。

当企业没法有效表述员工的薪酬过高或过低时，只有表明一个难题，“企业的管理方法是脱序的”。也怪不得员工的流失率高，无法留住优秀人才，結果留下的，并不是“混日子”的，便是“庸人”。

最终，大家将这些“薪水过高”的负责人或员工，提升 了她们的工作责任，增加了她们的兼职任务，才算贴近了规范。而这些显著薪水稍低的员工，当然要先掌握她们的适任标准，假如适任，就应当马上上调她们的薪水。从今以后，一切新入的员工，或是內部的工作人员职位激发，都是有了一个规范的实体模型，能够 用于结转“员工的定薪”规范，无须再随意实际操作了。

员工在同一个企业自然环境下工作中，薪酬“不患寡，患不均”。仅有公平公正的薪酬规章制度，才可以让员工“平心静气”的工作中。