又到年末，有一个让老总们既喜且忧、进退两难的一个事儿便会投入河面：公司里总会有一些业务员由于销售业绩冲得很高、而取得一笔信用额度很高的年终奖金奖励金；该笔钱让有一些老总感觉很有一些不舍得，也许从如今早已逐渐盘算着怎样“乱扣”掉一部分。这类状况当非极少数，大家先没去作价值判断，只是先剖析一下缘故。

超量年终奖金造成的缘故

1、老总对趁势掌握不及时。它是发生这一难题的主要缘故，假如老总不可以相对性精确地掌握领域、公司发展趋势的新趋势，非常容易发生一个难题，趁着行业发展稳步发展而的新趋势公司销售业绩冲得很高，反过来老总给销售员却在今年初制订了一个很低的总体目标。自然在现阶段经济环境这般不容乐观的情况下，去预测领域、公司发展趋势趁势是个难点，但做为老总来讲，这则是其主要的工作职责之一；并不是谁去严苛地规定老总们，只是非这般不能。

2、老总的乱承诺。有一些老总非常容易在心态操纵下做出一些十分随便的承诺。曾经的我见过一位房地产公司老总在交流会上说，假如销售额做到是多少，就奖赏公司自身开发设计的独栋别墅一套；之后我们都知道，到年末的情况下，就不舍得把锁匙发下去了。

3、欠缺合理的运营费用预算。年终奖金做为人力成本的一部分，在有一些公司乃至是一大部分，例如列入到公司梳理费用预算管理体系当中。但许多中小型企业仅有最初中级的会计纪录，一笔进、一笔出罢了，压根沒有创建起运营费用预算的基本上了解。这时候，业务员的奖励金占比明确全凭直觉，以致于在一些极端化状况下，公司业务员抽成许多，看起来公司也挣了钱，但假如把各种各样公共性花费、执行花费都结转进到，许多订单信息乃至是赔本赚吆喝。这在加工制造业比较好操纵，而针对服务行业、尤其是新科技服务行业，因为各种各样产品研发成本费、销售市场花费都难以结转、平摊，难题就较为大。

中小型企业创建一套细致的费用预算体系管理的确存有难度系数，但从盈利总体目标逐渐的“粗”的费用预算也是必不可少的。

4、过多注重抽成鼓励方法。有一些企业十分注重抽成的鼓励方法，并且选用超量累进税的抽成占比设计方案，这时假如某一业务员取得一笔股票大单，很容易发生超量奖励金的难题。

5、业务员撞倒股票大单。彻底是一些不经意要素，业务员取得一笔股票大单，这类状况在愈来愈猛烈的市场竞争下越来越低；但也是有一些状况，例如某一销售员取得一个股票大单案件线索，因为原先公司抽成占比不高、或是和老板谈崩，因此就换工作到别的抽成占比高些的竞争者那边，将订单释放出。

老总不舍得也是有缘故的

老总的不舍得虽然有危害了“心痛病”的原因——这一缘故在全部情况下全是存有的，但并非唯一缘故；不舍得通常是多种多样缘故综合性起來的結果。

1、业务员应用了很多公司資源。有一些业务员尤其擅于启用公司資源，例如在市场销售中，经常启用公司专业技术人员与顾客层面沟通交流，习惯性地要求公司高层住宅援助，这些。因此尽管订单拿出来了，可是老总会感觉这并不是是业务员个人价值和工作能力的結果，只是应用了很多的公司資源，而这种全是有成本费的，因而，到底是业务员拿的订单、或是公司高层住宅拿的订单呢？进一步，老总感觉依照原来的抽成占比是存在的问题的。

2、担忧危害到公司薪酬的內部均衡。这也是一个十分实际的考虑到，假如市场销售单位的一个员工、一个职位薪酬水准过高，实际就危害了公司內部薪酬公平公正。而假如两大类单位中间存有比较经常的业务流程关联，或是就如前边所讲技术性单位经常地适用业务员，而业务员薪酬远远地高过专业技术人员，彼此之间难以完全保密，下面的相互配合就将发生难题。

3、业务员搭了便车。例如公司在网络营销层面资金投入极大，并且领域、公司发展趋势趁势优良，那样，业务员的高销售业绩是搭了公司的便车，与其说工作能力和勤奋没有太大的关系。这类了解的操纵下，老总自然不愿意员工取走一大块。

4、员工赚、公司亏。在上面诸多状况下，假如公司会计十分鲜艳，一切都还好说；假如不好公司沒有盈利，那麼老总就非常容易把专注力放进一些较高的市场销售人员工资上去。

自然，很有可能每个公司也有各式各样的缘故，这儿不做一一列举。但总得来说，老总是感觉相对性于业务员的投入、钱给多了，而自身亏掉，这时候便会“不舍得”；而假如老总感觉员工投入与个人所得基本一致，这类状况不那麼非常容易产生。

超量年终奖金究竟发没发

说了半天，这类超量年终奖金到底是发、或是没发呢？

我的基本上心态是，无论如何，即然公司在当时制订了标准，就需要兑现承诺。老总的个人信用比这一点钱更关键，不然谁还将你当做“老总”——便是和员工抢饭吃的，谁还想要诚心诚意地跟随你干？说白了财散人聚，就是这个大道理。

相反，假如上边的状况发生，表明公司在管理方法上还存有十分多的系统漏洞必须健全。因而，公司务必要对体系管理开展调节。针对迅速发展趋势的大中小型企业来讲，习惯性依据环境因素的转变、及其本身发展趋势环节对各体系管理开展调节是十分必需的。

例如，就以销售人员抽成而言，针对中小型企业抽成是一种十分合理的鼓励方法，它是别的方法无可比拟的；乃至必须用比竞争者高些的抽成占比吸引住来高质量的业务员。这一环节，企业的销售体系沒有其他，靠的便是业务员。可是伴随着公司营销体系的健全，知名品牌、产品研发这些都是在并驾齐驱，这时候业务员就变成营销体系的前面，后台管理有牢固的适用平台；针对单独业务员的依靠在变弱，乃至营销体系內部就包括着市场销售人员管理管理体系、营销工具适用，可以协助业务员迅速发展。