A企业为一家创立了三年的青年人企业，时致年终岁尾接近，老总张总见企业年尾销售业绩稳步增长颇为喜悦，为了更好地提高企业团队的凝聚力，另外也为了更好地明年获得更强的考试成绩，遂获取了一笔年末奖励金，提前准备发送给员工以表情意。

以往奖赏，李总承包个大红包就可以，如今企业管理方法愈来愈完善，不可以一直小街房企业作派，要奖就需要奖在暗处，奖到员工的心窝子里！张总心绪如麻，其他企业都早已开展绩效考评了，比不上借这一机遇把本企业的员工也业绩考核一把，那样，一来钱会分到搞清楚，二来绩效考评也可以实行起來，简直一举两得。

因此，在与人力资源管理主管商议后，她们便以更快速率大肆宣扬。周一会议上，张总向各业务经理下发了年末资产将以绩效考评为分派根据的标示，这事全权负责交到人力资源管理主管承担，并规定各业务经理全力相互配合人事部主管开展绩效考评工作中。

参会期间，人事部主管表明，公司绩效考评将采用全方位的KPI指标值溶解，近日可能把各单位的KPI指标值设置发布给大伙儿。意想不到的是，考核标准一拖再拖待定，人力资源管理主管倒是与各业务经理闹了个大红脸。业绩考核工作中末见进度，各单位分歧和难题可出了许多，公司一改往日一团和气的气氛，空气中好像拥有些炸药的味道。

客户服务部与售后维修服务部由于绩效考评結果的危害，陆续推脱自身的义务，相互之间吵了起來；手机软件研发部主管表明，项目进度常常会遭受外界要素的危害难以明确，如果把这些性格直爽的前端工程师完美了并不是开玩笑的；售后维修服务部规定，倘若公司不给单位加派每人必备就仅有加班加点，那么就得涨薪，要不然业绩考核规定达不上就不可以扣分；营销部主管表觉得，只需有销售业绩就可以了没必要搞哪些业绩考核，如今单位内现有销售人员威协他说道不好就需要换工作，危害销售业绩但是因小失大。

实行绩效考评真是是捅了马蜂窝了，公司办公室内整日大吵大闹难休，人力资源管理主管一时间是疲于应付、苦脑不己……

本实例在诸多HR的管理方法过程中，并不是空前绝后坚信也绝对不会无出其右，在其中有头无尾者有之，半途小产者有之，有缘无份者有之，甚至有搞得同归于尽等。为什么？缘故有很多，例如企业自然环境、管理能力、老总适用水平、员工素质等的危害。俗话道：已所不欲，勿施于人。反省自身远远地比责怪他人更加有意义。小编觉得，该公司的绩效考核管理往往让员工“叫苦不迭”，就取决于企业管理者未从势、事情上详做剖析。

谋“势”然后动《礼记。中庸》：“人无远虑，君子和而不同”。

在管理方法中“势”为基石、为工作中的主导，提高认识、顺势而为、是成功与失败的前提条件，而在其中的重要就取决于擅于预计、策划。

其一，定方位。清除细枝未节的影响，清晰地找到最关键的目地。一定要保持清醒地了解到，搞好一件事也许会产生许多的边界权益，但其知压根，最关键的目地是不可提出质疑的。

张总最关键的目地一是平稳精英团队，二是激励人心。二者在另外完成才算作健全的管理方法。绩效考核管理就具体实行看来，最先应当考虑到企业如今的发展趋势水平及环节。建司三年的企业，坦来讲之，大多数是在经营规模上初显实体模型，管理方法上则都还没彻底摆脱小街房企业的身影。企业管理方法中最关键的每日任务或是平稳精英团队，在这个基础上不断完善管理方法。

其二，定布局。立在全局性的高宽比，并非某一视角、某一观点来独立思考，对当前形势和之后发展趋势的发展趋势有一个精确的预计及策划，精确明确总体目标。就本实例来讲，分奖励金本来是件好事儿，可偏要因为缺乏了对“势”的智谋，而一度发生了错乱的局势。从“真是是捅了马蜂窝”的結果可以看出，一方面绩效考评困难重重、任重道远。另一方面，张总与人力资源管理主管对绩效考评最开始缺乏考虑到。绩效考评难，难在权益之战，尤其是对老总、员工、高管三者权益的对焦点欠缺充足的了解就草率而行，在所难免困窘。

其三，定主旋律。要不断及时止损，对有益的一面及可能造成或引起的难题有一个充足的预估，然后寻找突破口，有方案有对策地去做。一切方案在先，行動后面。假如具体实行，应当就企业目前状况，预估很有可能会做到的实际效果及可能碰到的艰难，找寻突破口，依靠适合的突破口下手。“年终奖分派”是个突破口，但就A企业的现实状况看来却并不是这样。在精英团队基石并未彻底平稳，管理方法还不成熟时进行业绩考核，做不太好会提升企业的不稳定要素，另外也给业绩考核的实行增加难度系数。本实例的作法，免不了舍本求末，以至于奖励金的派发不仅沒有具有理想化的实际效果，反倒将分争与分歧迫不得已激起出去。

择“人”而任势《孙子兵法。势篇》：“善战者，求对于势，不责于人，故能择人而任势”

在管理方法中“人”为首要条件。“任势”的重点在于“择人”，仅有挑选了合适的“人”，放置合适的部位，才很有可能铸就出汉宫秋月之“势”。