大部分HR和单位负责人把涨薪做为一种鼓励方式，觉得只需涨薪就可以激起员工的主动性，就可以使员工得到化学物质和心理需求上的达到。殊不知，小编从近些年出任薪酬主管审核过上千份涨薪单里发觉，涨薪实际上是一种难堪，涨薪的鼓励功效约占总涨薪总数的30%、均衡功效约占60%、留才功效占10%上下。对于涨薪的不一样目地，怎样对规定涨薪的员工开展有效的应用、学习培训及职业发展规划是HR必须把握的一门造型艺术。

一、涨薪的目地是为了更好地鼓励，HR负责人是甘心情愿。

从理论上讲，涨薪的目地是为了更好地对员工具有鼓励功效，它是管理人员与员工烈火雄心3的事儿，因此，这类涨薪HR负责人是甘心情愿的，涨薪占比很有可能在20%-30%上下，有时候乃至达到50%上下，涨薪的对策是案例调节，而且对申请办理涨薪的员工一定要器重，乃至是破格晋升，对她们的建设规划是做为储备技术骨干开展关键塑造，而且培养接班人，以担负更高的义务。

小编手底下有一名培训专员，在进到公司大半年多的時间发展迅速，可以独当一面，我发现了他很有发展前景，因此我积极明确提出为他升职、涨薪，根据人事部门评定联合会把他从培训专员晋升高级专员。"好钢用在刀刃上"，在升职和涨薪后，小伙儿每日信心十足，志得意满，之后在他的领导离去后，他仅以一个高级专员的真实身份就扛起了全部公司的学习培训每日任务，承担全部学习培训单位的整体规划管理方法，现阶段在我司根据这类案例涨薪、破格晋升方法的鼓励实际效果十分明显。

二、涨薪的目地是为了更好地均衡，HR负责人是心不甘甘愿。

薪酬的功效既要表明鼓励又要显示公平，实际上是很分歧的，薪酬难以保证真真正正的100%公平公正。缘故是：

1、平均主义心理状态。我们中国人的传统式心理状态是"患均而不患寡"，而平均主义便是"吃大锅饭"，因此许多负责人觉得同岗同酬才算是有效。殊不知实际上同岗同酬合适于一岗一薪的职位工资制度，例如作业员、清扫工等，而针对学习型组织的员工就不适合了。前几日我接到某设计部8位技术工程师的涨薪单，负责人依照同岗同酬的构思，8个人的薪酬所有调为一个规范。好一个"同岗同酬"，难道说她们的工作能力、文凭、资质、销售业绩都同样吗？即然不同样，薪酬为什么会同样呢？

2、薪酬盲目攀比。薪酬保密性一直是每一个公司头疼的难题，因为难以保证，因此大伙儿都是会盲目攀比，不比工作能力奉献而比薪酬水准。尤其是对不可以定量分析考评的员工，在绩效考评不健全的情况下，没法对工作能力、业绩考核开展精确的定义，因此盲目攀比的結果造成薪水会节节攀升。

3、新手比老年人薪水高。一般情况，同等学力、资质、工作能力的人，外招新手通常比目前人员工资要较高。即便 目前工作人员与销售市场薪酬或內部薪水对比是有效的，但也会使老年人与新手盲目攀比。

4、物价飞涨，外界销售市场薪酬普遍提高，驱使本企业迫不得已涨薪，才可以看起来相对性公平公正。

上边的难点大部分是HR难以摆脱的，既然这样，那麼涨薪约总人数占60%是为了更好地求取均衡，它是HR负责人心不甘而甘愿的事。而这种涨薪为了更好地保证大致公平公正，对策是开展本年度涨薪，涨薪占比一般为8%-10%，对申请办理涨薪的员工是合理使用，尽管本年度涨薪与绩效考评挂勾的，大部分是普调，但可能是鱼龙混杂、参差不齐，那麼涨薪以后要开展适者生存，对在其中主要表现出色在采用关键鼓励、塑造。

三、涨薪的目地是为了更好地留才，HR负责人的心理状态是心不甘情不肯。

（这儿常说的留才就是指吸引即将离职的员工）

许多公司都遭遇这类难堪，有一些稀有优秀人才或是重要职位的党员干部在人力资源市场难以招到合适的，虽然目前的人心理状态和工作能力也不怎么样，而且薪酬已很高，还常常会"翘尾巴"、讲标准，不涨薪就需要离开，而公司在沒有招到新手的状况，不可处于被动地去给他们（她）涨薪。