英国经济师罗宾斯（Robbins.S.P.）研究表明：人生的价值=人力资源×工作积极性×专业能力。换句话说：一个人要是没有工作积极性，那麼他的價值便是零。比尔？比尔盖茨曾经说过：“每日清晨醒来时，一想起所担任的作业和所研发的技术性可能给人们日常生活提供的很大危害和转变，我便会极其激动和兴奋。”含意阐释了他对作业的热情，在他来看，一个杰出的员工，最重要的个人素质是对作业的热情，而不是工作能力、义务以及他（尽管他们也必不可少）。他的这类核心理念已变成微软公司文化艺术的关键，像根基一样让微软公司帝国在IT全球傲视天下。

boss直聘开展过有关“工作积极性”的初入职场调研，资料显示：仅有2.5%的被访者表明能时时刻刻维持工作积极性，达到97.5%的职业人都是在多多少少地遭遇工作积极性外流的情况。如此震惊的调查报告，让企业管理人员意识到维持和激起员工工作积极性的重要程度和迫切性，而针对担负人力资源管理与监管的HR们，怎样维持和激起员工的工作积极性也变成现代化管理方法的一个难点。依据在公司的人力资源管理社会经验，融合一些调查机构的统计数据，发觉员工的工作积极性与该员工在一个企业的工作年限有非常立即的联络，员工的工作积极性在新员工入职一年内、一至三年、三至五年、五至八年、八年以上这五个环节的大小水平均不同样，每一个环节危害热情的要素都不同样，必须有目的性的采取有效方式和对策。

一年内

新员工入职一年之内的员工绝大部分状况下都可以维持较高的工作积极性，对作业的神秘感和运行状态都比较好。也是有极个别员工存有“一年见到老”的念头，因对工作中沒有兴趣爱好和自信心而太早的失去了工作积极性。针对这类极个别的员工，HR的主要职责是关心员工与职位的匹配度，确保员工专业知识和工作能力合乎岗位要求，有爱好和自信心担负做好本职工作，确立员工发展趋势的基本。与此同时，创建和实行职业发展管理体系，使员工有明晰的未来发展的空间和职业发展目标。这一对策一样适用之后各环节，是维持和激起员工工作积极性的前提和前提条件。

一至三年

一般情形下，员工在工作中一年后逐渐慢慢缺失工作积极性，尤其是2年后是一个非常突出的分界点，绝大多数员工在工作中2年后，经历了绝大多数工作职责，了解了绝大多数工作内容和方式，人际交往和工作经历均已完善，进而造成“低效率”或是“压根不太喜欢现阶段的工作中”的念头，较高的点评自身在机构中的功效和使用价值，觉得自已是单位的“主心骨”，离去他机构和精英团队就没法正常的运作。这类员工常常会明确提出对薪酬的不满意，宣称工作职责沒有趣味性。

HR在这个时期的工作重点是建立和完善科学合理的绩效评估管理体系，根据评定管理体系针对这类员工的销售业绩开展恰当的点评，毫无疑问员工的考试成绩，奖赏员工的奉献，强调不够和勤奋方位，正确引导员工正确对待自身的使用价值。与此同时，正确引导员工的立即领导在工作上重点关注员工的工作质量和质量，标准化、严格要求，让员工见到本身的差别，确立工作中的趣味性。

三至五年

工作中三至五年员工的广泛觉得：两点一线的日常生活，随手的工作中，了解的朋友，远不如物价飞涨速率的涨薪力度，扁平化设计的公司组织结构预兆着非常渺小的晋升机遇。殊不知，面前这一份工作中还算平稳，工资说到底有多少说少许多，在一潭温开水里做着循规蹈矩的小青蛙，内内心想更改的想法却隔三差五地汹涌。所说的工作中“5年之痒”便是在这个环节发生，胡思乱想，想更改当前情况但又欠缺胆量。造成工作积极性被打磨掉的缘故多归因于三点：一是了解了所有工作能力，感觉现阶段工作中欠缺趣味性；二是感叹自身沒有提升的可能和室内空间；三是没法认可领导的管理方式，但又不能更改。

维持和激起这一环节员工的工作积极性可从四个方面下手：一是采用让员工干预最新项目、换岗、部门协作协作等方法，触碰到最新鲜的工作职责；二是立即见到员工的考试成绩，适度开展岗位升职；三是运用高效的培圳体制提高员工的核心竞争力，并提高员工的信任感和认同感；四是适度关心其立即领导的领导方式，发现问题并目的性的正确引导和处理。

特别注意的是，这一时期的员工工作积极性相对而言是最大和最平稳的，假如采用的办法和方法立即恰当，有很多人要发生一个工作积极性充沛的小高峰时段。

五至八年

这一时期的员工是工作中的一个采摘期，也是一个金子大转折。通过了“五年之痒”后，观念情况早已相对稳定，对机构和作业的了解和对结构的奉献使许多人变成业务流程技术骨干和管理方法中坚。假如公司缺少职业发展规划和上涨室内空间，薪酬水平又小于销售市场价格，这种恰逢“当打之年”的杰出员工便会造成“投入远高于获得”的埋怨心态，工作积极性也随着消散。

针对这一时期的员工，维持和激起其工作积极性的要点是“毫无疑问和称赞”及其“受权室内空间”。便是对其工作成绩多予以一定和称赞，并适度受权，让其有非常大的监管室内空间。

八年以上

工作年限在8年以上的老员工对做好本职工作早已完全熟识，人际交往和机构状况也了然于胸，与领导早已构建了比较牢固的关联，对机构也比别的员工拥有更浓厚的情感，针对工作中大量的是义务而不是热情。这种老员工们时常会把“过河拆桥”挂在嘴上，一旦当公司方或是企业高层住宅产生大振荡，便会“心寒掉半拉”，更不要说热情的存有。

HR针对这一环节员工的首要方法有三层面：一是给与它们充足的重视，在关键或庄重的场所充分肯定她们对结构的奉献；二是充足的受权，让她们有很大的监管室内空间；三是制订和实行长期性福利现行政策，使老员工们后顾安心。

来源：《人力资源管理》