针对薪酬管理体系的改革创新，从理论上说，一个科学合理的薪酬管理体系的制定应当创建在四个方面的根据以上。第一个也是最重要的重要依据是岗位价值，即薪酬管理体系的制定应当体现企业内部各工作岗位对结构的意义和奉献尺寸，为此确保薪酬管理体系的内部结构公平公正。第二个根据是销售市场，即职位的薪酬水准应当尽可能和销售市场对接，依据销售市场“价钱”为相对应职位的专业技能、专业知识及工作经验付酬，为此确保薪酬管理体系的外界竞争。第三个根据是销售业绩，即在薪酬管理体系的制定中应当和销售业绩挂勾，职位整体薪酬水准应当依据员工业绩考核的差异而有差别，为此鼓励优秀、勉励落伍。第四个根据是工作能力，尽管说同岗同薪是基本准则，但这儿的“同薪”不可以机械设备地解释为一个数据，而应该是一个力度范畴，在这个范围中，依据员工工作能力、素养和实践经验的差异而应当有一定的区别，为此激励员工根据各种各样学习培训、培训提升自我的工作能力和最后业绩考核主要表现。

　　依据以上四个方面的根据并融合公司的详细情况设计方案薪酬管理体系时，体系设计方案并执行完成的前提条件也是有三个。一是公司需要有有效的组织架构。组织结构的安装合乎发展战略规划，职位和员工设定做到精减有效，体系管理确立。二是员工的观念有一定的更改。根据细腻深层次的观念鼓励，使员工心态调整，从思想观念接纳新的薪酬计划方案，尽量避免计划方案实行中的摩擦阻力。三是公司逐渐创建对外开放出入体制，员工能进能出、能进能出，内部员工可以根据流动性获得升级，也使庸才能淘汰，那样能够使薪酬计划方案真真正正具备激发功效。

　　殊不知，针对绝大多数具备浓厚时代背景的国有制知名企业来讲，实行薪酬管理体系的改革创新远远地不象上边上述的那样简单，人员结构的松垮、能进能出和能进能出体制的欠缺促使改革创新困难重重，贸贸然整盘打倒过去的分配机制就会有很有可能导致企业内部的大动荡不安，而执行取得成功必要条件的欠缺也会产生新设计方案的薪酬管理体系的不合理状况。那麼，在那样的情形下，怎样实行薪酬管理体系改革创新即做到有序推进又做到变革的目地呢？不一样公司毫无疑问有不一样的作法，下列小编便详细介绍一个大中型国企的咨询案例供各位参照。

　　该公司薪酬管理体系的现况和大部分国企相近。工资体系的设计大部分依据职务级别明确，沒有充分体现岗位价值。奖励金配置上“大锅饭”状况较为严重，“该高的不高，该低的太高。”除此之外，人员结构有一定充裕，能进能出、能进能出的体制基本上沒有完成，通常即使公司领导人员对一些中层管理员工的基本能力不看中，也不可随意将其更换。伴随着公司的发展趋势，薪酬管理体系的改革创新刻不容缓，不然将大大的打压出色员工的主动性，变成公司前行中的巨大阻碍。那麼，在那样的条件下，又需要采用什么样子的改革创新方法才可以积极主动有效地促进改革？

　　通过早期认真细致的调查，资询工作组发觉：该公司的薪酬构造中，波动收益占有了非常大占比。均值来讲，奖励金和薪水的比率关联早已到达了3：1.通过和用户的不断探讨，资询工作组提议此次薪酬管理体系改革创新中针对薪水一部分暂不做大的调节。其缘故有两个层面。第一，该公司归属于国资公司属下的中间大中型国营企业集团公司，现阶段企业集团也已经斟酌新的工资管理制度改革创新。尽管集团公司各属下公司有很大的分派管理权，可是工资体系层面全部集团公司或是务求保持一致。第二，虽然薪水一部分所占收入占比并不大，但是因为是确定的，给员工的信任感和确保感重；尽管理论上应当依据岗位价值评估摆脱级别工资和职务级别挂勾的作法，可是给员工的影响比较大，有可能应对很大的外界摩擦阻力，反倒会影响了变革的初心。因而，依据以上分辨，资询工作组以改革创新奖励金分派的策略为突破点改革创新公司的薪酬管理体系。

　　以往，该公司奖励金的划分和职务级别息息相关，不一样的职务级别相匹配于不一样的奖励金扩散系数，而奖励金指数的形成也几乎是“拍脑袋”的物质。对于那样的状况，融合薪酬管理体系设计方案的四个根据，资询工作组得出了下列制度改革：

　　最先，在修定健全岗位说明书的根基上，设计方案岗位价值评估计划方案。机构顾客公司开展岗位价值评估，完成对工作岗位的客观性点评，获得相对性理性的岗位价值指数。

　　在开展岗位价值评估的与此同时，设计方案职位综合素质测评实体模型。机构顾客公司开展对待岗人的综合素质测评，获得职位综合素质测评优秀率，完成职位和人的融合。

　　设计方案顾客公司的绩效管理体系，完成对待岗人的绩效考核管理。在每一个绩效考评周期时间完毕时，对员工开展绩效评估，依据其主要表现，点评其绩效考评级别。

　　最终，待岗人的奖励金具体派发信用额度＝奖励金数量×岗位价值指数×职位综合素质测评优秀率×绩效考评级别。在其中，奖励金数量为全公司的均值奖励金。

　　根据那样的设计方案，顾客公司即做到了变革的目地，与此同时又防止了大的摩擦阻力。计划方案实行比较顺利，收入分配不会再是“大锅饭”的体制，差别慢慢拉下，合理地激发了员工的工作主动性。

　　薪酬管理体系的制定可以有很多种方法。可是无论使用哪一种方法，都需要和职位（Position）、待岗人（Person）、销售业绩（Permance）这“3P”密切有关，那样才可以激励出色、勉励落伍，完成较好的激发实际效果。