薪酬管理方法对公司的人员结构、斗志、业绩考核等方方面面都有着特别关键的危害，一直是管理者了解的聚焦点。并且，与薪酬相关的沟通交流也占有了大批量的时长和活力。那麼薪酬管理体系在创建和运作环节中应切实防止那些事宜，以减少薪酬管理体系的运作成本费，并真真正正激发其吸引住、维持和鼓励高层次人才的功能呢？

　　文中对于公司的9个普遍的薪酬管理方法无法控制点完成了简单剖析，以期对以上问题的处理给予一些参照。

　　1、薪酬发展战略模糊不清

　　薪酬发展战略确立了薪酬管理方法的总体目标，确立了薪酬管理方法的外部环境牵制要素，是公司薪酬管理体系设计方案与运转的基本准则与规划纲要。

　　公司薪酬发展战略模糊不清具体表现为：管理者只是了解应当向员工付款薪酬，但不知为什么要付款、依据哪些付款、以什么样方法付款、到底付是多少这些。

　　薪酬发展战略模糊不清在薪酬管理体系设计会导致例如不一样岗位编码序列中间的薪酬水准失调、不一样员工的薪酬组成移位、静态数据薪酬与动态性薪酬的比例失衡等一系列本质分歧。进而在执行流程中为公司的人才招聘、薪酬调节、绩效考评及其绩效工资的派发等导致艰难。

　　薪酬发展战略模糊不清是大多数公司在薪酬管理方法上犯下的常见问题，也是造成别的关键环节无法控制的根本原因。

　　2、薪酬核心理念缺少

　　薪酬核心理念确立了公司在薪酬管理工作所提倡的价值导向，是薪酬管理体系的生命。

　　公司薪酬核心理念缺少具体表现为：管理者不清楚是需要依照员工所负责的职责和风险性为前提来付款和调节薪水，或是应当依照员工的职务级别、服务项目期限、专业技能水准、工作业绩等其它要素为前提来付款和调节薪水。

　　薪酬核心理念缺少在薪酬管理体系设计过程时会使设计方案员工在挑选付酬要素的过程中十分疑惑，通常造成把握不住薪酬管理体系应当偏斜的重点户、付酬要素挑选不合理、付酬要素权重值设定不科学等问题。这类在内部结构一致性层面比较严重先天发育不足的薪酬管理体系在运作后，会产生一系列的薪酬交流障碍，向员工表述的情况下经常自相矛盾，并且造成公司运作环节中的失效人力成本慢慢上升，人员结构失调等状况。

　　3、薪酬基本与组织架构不配对

　　薪酬基本是公司开展内部结构使用价值分派的根据，普遍的有以岗位为基本，以工作能力(或专业技能)为前提和以销售业绩为基本三种方式。

　　薪酬基本与组织架构不配对的状况关键聚集在这些以岗位为前提开展薪酬管理体系设计方案的公司。较为常见的情况是公司的组织架构因市场拓展或其它要素经常调节，任职者的作业区域和岗位职责也常常随着变化，导致以岗位为基本的薪酬管理体系不能有效的反映任职者的运行使用价值，失去内部结构一致性。

　　一般来说，针对选用直线职能制，且组织架构相对稳定的公司，宜选用以岗位为主导、以工作能力(专业技能)和销售业绩辅助的薪酬管理体系；针对以引流矩阵制为主导，常常开展项目制运行的公司，宜选用以工作能力(专业技能)为主导、以岗位和销售业绩辅助的薪酬管理体系。

　　4、薪酬精准定位禁止

　　薪酬精准定位确立了公司的薪酬水准在市場上的相对位置，决策了公司在劳务市场上的市场竞争影响力，是公司薪酬外界竞争的同时反映，是评判公司薪酬管理体系实效性的主要特性之一。

　　公司薪酬精准定位不精确具体表现为：公司在薪酬精准定位时选取了不正确的人力资源市场、挑选了不正确的参考目标，造成失误的薪酬精准定位，薪酬水准或是过高，或者过低。不正确的薪酬精准定位会对公司的成本费用开支水准、人员结构、工作人员流通性等导致严重影响。它也是造成员工满意率降低、内控管理成本费增加、体外循环增多的一个十分关键的要素。

　　5、薪酬构造失调

　　薪酬构造是由各种各样薪酬模块构成，这种薪酬模块一般可分成静态数据薪酬(标准工资等)、动态性薪酬(绩效工资、奖励金等)与人态薪水(福利、补贴等)三类。

　　薪酬构造失调关键有二种主要表现：一是薪酬构造残缺不全，一是各种工作人员的薪酬模块组成比例失衡。薪酬构造残缺不全会导致公司的薪酬管理体系在运转环节中缺少充分的操作灵活性，不能满足大部分员工在薪酬层面的差异要求。而薪酬模块的组成比例失衡，如固定不动薪水占比过高，绩效工资比例过低则易于造成薪酬的鼓励功效没法合理充分发挥。

　　6、级别范畴太窄

　　级别范畴就是指薪酬规范中同一薪酬级别上最低值(最大薪酬与最少薪酬)中间的跨距，是考量薪酬管理体系是不是具备充足延展性和可塑性的主要象征之一。

　　薪酬级别范畴太窄造成员工薪酬的提高室内空间过小。在以岗位为基本的薪酬管理体系中，非常容易造成员工中间由于岗位升职而开展挤兑等恶性价格竞争个人行为的产生。

　　与此同时，太窄的级别范畴大大的降低了薪酬管理体系对机构内部构造调节的适应能力。(伴随着环境因素之中可变性要素日益增加，公司对组织架构开展调节的頻率早已越来越变的越来越快。)

　　7、级别重合渡过小

　　级别重合度就是指邻近级别范畴的重合水平，是考量薪酬管理体系是不是具备充足延展性和可塑性的另一个主要标示。

　　级别重合渡过小所造成的不良影响与级别范畴太窄的不良影响相相近。

　　8、动态性薪酬静态数据化

　　薪酬构造中的动态性薪酬在设计方案时一般全是与公司的经营业绩、精英团队销售业绩或是个人业绩密切相关，以达到公司与员工中间风险性共担、盈利共享资源的一种规章制度分配。

　　动态性薪酬静态数据化最多见的一种方式是绩效工资和奖励金的派发沒有和绩效考评結果挂勾，造成“干多干少一个样”、“出工不出力”状况的产生，严重影响了员工的工作主动性。此外一种常用的情况是动态性薪酬的派发尽管与绩效考评結果挂勾，可是绩效考评結果并不是具体业绩考核的真正体现，促使动态性薪酬的派发形式化，没法合理充分发挥鼓励功效。

　　9、薪酬调节方法不合理

　　薪酬调节是薪酬管理方法流程中的特别关键的，但刚好被众多公司忽视的一项工作中。薪酬调节关键有二种：一是按照销售市场薪酬水准的趋势分析、机构的发展状况、运营模式的调节及其发展战略重点的迁移对现行标准薪酬管理体系完成调节，二是按照岗位变化、个人业绩、工作能力等对员工本人的薪酬水准开展调节。

　　很多公司的薪酬管理体系在执行后的数年里一直也没有依据外部环境条件的改变立即做好调节，是致使公司薪酬水准与市場水准比较严重背驰的一个直接原因。

　　针对采用以岗位为基本的薪酬管理体系的公司，经常因为岗位管理方案不健全，在岗位的职责范畴产生变化和调节后没立即对该岗位的比较使用价值立即开展评定，再次明确薪酬级别和薪酬规范，也会造成薪酬调节失效。

　　针对采用以专业技能或是工作能力为基本的薪酬管理体系的公司，欠缺与之相配套的技术或工作能力验证体制，或是验证体制不健全，也会造成薪酬调节失效。