只需人力资源是資源，只需資源的使用价值必须用贷币来表明， 公司（及一切机构的）薪酬规章制度的设计方案和健全就已经注定是人力资源提高的一个主要层面， 文中以一个例子来阐释薪酬管理体系对公司管理效益提高的推动作用。

项目可行性

C集团公司创办于上世纪70时期末，由我国项目投资进行， 创立之初归属于电子工业部。这个公司为中国家用电器制造业企业给予正中间商品， 通过20年的发展趋势， 属下有20家子（分）企业， 员工2数万人，年销量约50亿人民币RMB， 盈利3亿RMB。

在上世纪90时期中后期以前，因为中国家用电器要求持继充沛， 做为为家电业给予构件的上游客户， 其商品亦一直紧俏，虽然只抓生产制造，不抓市场销售，日子仍过得蒸蒸日上。1996年后家电商城供给与需求产生反转，企业集团的各种经济数据不一样水平恶变，经济收益不断降低，利税总额从1996年的超出10亿人民币跌至2000年的3亿是。

企业的经营业绩从巅峰坠入底谷， 日子逐渐难过。企业领导层管理人员了解到，环境因素发生变化，企业却维持着惯性力，在原先的轨道上行驶。 如何恢复公司以往的气愤和魅力，公司领导期待 “碉堡能从内部结构提升”，咨询管理公司与集团公司领导干部经由不断交流与沟通交流达成一致， 觉得薪绸酬规章制度的更新改造是C集团公司管理方案总体重塑的一个重要切入点。

公司确诊

管理咨询进驻C集团公司， 与C集团人事部门采访， 搜集集团公司的3年职工薪酬和分派数据信息并派发问卷调查。 根据两个星期的工作中， 咨询顾问们掌握到， C集团公司的属下分公司中，有位于国内的， 也是有开设在比较发达区域和沿海的。这种分公司的员工中，不仅有由总公司派遣的，也是有本地聘请的。那样，在公司内部结构就存有三种工资制度：

在企业集团总公司员工及总店所在城市分公司的员工沿用计划经济时代的职务级别工资制度；

派遣员工在职务级别上添一块外驻补贴；

聘请员工则依据本地人力资源市场调节。

但派遣员工和聘请员工的工资待遇，集团公司沒有统一现行政策和计划方案，仅是在工作人员人事任免时临时性决策。

此外，集团公司的薪酬规章制度是20年以前计划体制下的物质，薪水向生产制造及质量控制工作人员歪斜。

这类薪酬规章制度的老旧与错乱所形成的分配不公提升了人力资源的难度系数，造成集团公司总体科学研究水准和运营管理能力的降低。

简略的说， 集团公司薪酬体系关键具有四个方面的问题：

员工工作意识落伍，按劳取酬的观念固步自封，平均主义风靡。按绩取酬，按能取酬的观念沒有在我们的薪酬意识上占主导性， 比比较发达地域落伍10年；

沒有操作系统的绩效管理制度。薪酬管理体系的非社会化造成集团公司在不一样地域、不一样行业领域的子（分）公司中间的整体薪酬水准差别大，沒有业绩考核评价指标， 企业薪酬外界不合理， 造成员工斗志萎靡，重要人才外流， 低效能员工沉积；

薪酬等级设定套入职务级别，并不是依照职位在公司中的相对性必要性设定的，沒有与职位的工作业绩相联络， 造成了职位差别的减弱，重要职位的必要性无法得到突显，发生同酬不一样工的状况，造成内部结构不合理状况的产生；

公司薪酬的制定与执行沒有完成社会化。沿用计划体制的方式，各个员工的薪酬收益是与职务级别相联络，而不是与主要的岗位和对公司奉献的多少与必要性相联络。造成各种优秀人才不能够向公司最必须的职位流动性，经验而不是工作能力变成考量优秀人才的主要规范。薪酬水准与本人的工作业绩沒有立即的联络。

以上问题有很多主要表现。例如，许多员工彻底沒有权责利对等的定义，觉得改革创新是权益的分配；集团公司管理层管理人员与生产制造单位管理人员中间收益的不平衡，首席总裁月收益是5000元，而分公司职业经理人均十多万；集团公司工作部门收益分级制不完善，集团公司领导干部并以系统化的办法处理收益不平衡问题；专业技术人员的考评方式的激发实际效果较差；集团公司工作部门的运作实际效果高效率沒有评价指标；集团公司工作部门职位及岗位职责定义很有可能不完善等。

重要话题

在对C集团公司现行标准薪酬管理体系拥有全方位和清楚的知道后，大家确认了薪酬规章制度层面必须处理的重要话题如下所示：

明确岗位工作职责；

制定职位销售业绩指标值；

创建考评方式和程序流程；

健全岗位设置方案及职位职责，调节级别工资区划；

调节管理员员工资水准；

明确薪酬水准，区划收入分配方式；

健全创建专业技术人员鼓励考核机制。

解决方法

从岗位认知和评定下手， 创建起外部环境相对性公正的薪酬管理体系

岗位认知是明确薪酬的基本。大家经过对C企业集团发展战略和运营的掌握，融合企业的构架和经营目标，设计方案和明确了相对的人员配置和岗位工作职责。

在职位评定层面，大家选用了记分比较分析法。它最先明确与职位必要性相关的评判因素（例如：管理决策可玩性、最后效果的知名度、义务的必要性等），根据给这种因素界定不一样的权重值和成绩综合性获得职位分数。较为不一样职位的分数获得本职位在公司中的相对位置，得到职位的相对性关键水平。

在本次咨询项目中， 大家派发了近百份职位评定表， 对全部中层管理职位开展评测， 以分辨职位关键水平及对企业集团的行业奉献， 并做为自此各职位薪酬的相对性水准。

开展薪酬调研，处理薪酬的外界公平公正问题

在优秀人才逐渐社会化的情形下，公司明确薪酬水准，必须参照人力资源市场的供需情况和薪酬水准。大家把中国划分为物品地域2个参考系， 取中西部地区大中型国企（包含上市企业）薪酬水准做为集团公司总公司管理方法单位及中西部地区分公司的参照， 以东部地区领域公司薪酬水准做为东部地区分公司的参照， 来明确企业集团总体水准。

薪酬产品结构设计

在开展薪酬设计方案的情况下，必须统筹谋划各个方面的要素。包含，外界的我国宏观经济政策、通胀、领域特性和领域市场竞争、优秀人才供货情况等；企业里面的营运能力和第三方支付工作能力、工作人员的个人素质规定；企业发展阶段、优秀人才稀有度、招骋难度系数、企业的销售市场知名品牌和整体实力等。

明确工作人员薪酬时，大家从三个层面做好设计方案：一是其岗位级别，二是自身的专业技能和经验，三是自己业绩考核。在薪酬构造上与其说相对性应的，分别是职位薪酬、专业技能薪酬、业绩考核薪酬。也是有的将前二者合拼考虑到，做为明确一个人基本上薪酬的基本。

在实际操作中， 大家最开始保存了顾客公司的高达17级以上的薪酬等级分类，以确保从旧的薪酬规章制度向新制度的有序推进， 但调节了各薪级所相应的职位， 与此同时， 再次区划各职位全年收入中各组成一部分。

职位薪酬关键由岗位等级决策。职位薪酬的明确是一个区段，而不是一个点。公司可以从薪酬设计方案中挑选一些数据信息做为这一区段的中心点，随后按照这一中心点明确每一岗位级别的限制和最低值，产生一个岗位等级的薪酬区段，同样级别、不一样职位的工作人员薪酬可以在这里区段内依据职位的相对性必要性各有不同。