怎样相互连接薪酬与业绩考核，怎样以薪酬促业绩考核，这也是全球全部的公司都最关心的管理方法话题讨论，也许这也是促进几个繁忙的HR管理层想要抽出来2天時间探讨此话题讨论的一个关键驱动力。

世界各国有近1300家企业参与了韬睿企业的“2003薪酬与绩效考核管理挑戰：怎样联接员工与业绩考核”调查，在其中中国企业有51家，他们来源于金融业、新科技、加工制造业等众多领域。

礼贤下士,拉下差别

在诸多调查发觉中，较为引人注意的，是工作人员分级制似平是少消费多做事的近道。所说工作人员分级制，便是将不足的薪酬费用预算向重要职责、重要本人歪斜，放大重要和非重要、领导者与低业绩考核在薪酬上的区别，进而鼓励和吸引对公司有價值的员工。

针对这一点，肖南深表赞成。他觉得中国很多一流的公司都是在实践活动多元化的薪酬规章制度。她们和过半数(52引参加调查的企业一样，把“依据业绩考核对工作人员开展等级分类“列入最重要的四个工作人员成本费控制方法之一。

参加调查的许多企业表明，他们已根据此对策取得成功地解决了成本费问题。大部分参加企业都很关心怎样在不裁人的情形下减少成本费，他们了解到裁人的功能十分比较有限，由于优秀人才是优良业绩考核不断的基本。

可是，多元化薪酬的执行却并非易事。波动奖励金原本是完成差异化战略的主要方式，可是调研发觉，尽管企业觉得仅有5～10%的员工是领导者员工，可是波动奖励金却遮盖了绝大多数的员工，促使波动奖励金变成“大锅饭”，失去鼓励的功效。此外，差别到啥子水平，也是必须仔细考量的问题。结果报告显示，在亚洲和欧洲，有高于40％的顾主得出的是1．5倍以上的差别，即领导者员工的鼓励奖励金相当于或超过均值鼓励奖励金的1．5倍。

依据不一样单位、职责的奉献制订不一样的薪酬计划方案，这一作法尽管时兴，可是韬睿的调研再度确认，大部分企业在实际推进时，只在营销部执行了这一作法。

但是调查发觉，当顾主的真真正正挑戰是提升员工斗志进而促进市场拓展时，在人力资源的审议日程表上，很多尚需改善的事宜与设计方案新计划方案并没有关系。HR的任務是一些更加基本和求真务实的工作中：为管理方法员工给予大量有关学习培训l和具体指导：运用优秀技术性提升绩效考核管理高效率，及其更重视员工职业发展。HR不但要能作出好看的策略与计划方案，更要投入不断的勤奋。