实例详细介绍： 两年前，某国企与刚进到我国的某外资公司合资企业创办了融创中国电子商务有限责任公司（笔名）。置身一个十分有潜能的领域，融创中国的进步突飞猛进，上年销售额达30亿RMB。

殊不知在企业迅速进步的历程中，内部结构却发生了一些分歧，员工们无意工作中，叫苦不迭，而这一切的重点都汇集在薪酬上。

“我在这工作中比在原先的国企累多了，为何或是按原先的规范发来薪水？”

“同是一个企业的员工，为何他的标准工资比我高于这么多？”

“为何外资企业回来的人就能拿那麼高的薪水？”

……

融创中国公司的薪酬管理体系究竟发生了什么问题，为什么引起如此多的员工不满意？融创中国高层住宅管理人员一致觉得是人事部门构成构造的复杂造成了薪酬管理体系的内部结构不合理。

融创中国公司的在职员工由三部份构成：国企请来的；外资公司请来的；融创中国向社会招聘的。这就使企业的薪酬存有着三种管理体系：国企派来的是将原先的标准工资移动回来，外资公司请来的员工拿着很高的外资企业企业补贴，合资企业招骋的员工依照合资企业的规范领到薪酬。这三种薪酬管理体系导致了员工分歧的恶化。

由于这样的事情，融创中国企业决策开展薪酬改革创新，统一薪酬规范。殊不知，改革创新并沒有清除员工的不满意，反倒将分歧进一步更新。因为企业高层住宅绝大多数是国企请来的管理人员，因而改革创新后推行的薪酬管理体系含有浓郁的国营企业颜色，而这与重视追求完美效果和激起员工主动性的外资企业薪酬规范产生了明显的抵抗，因此企业我国企员工与外资企业员工中间的分歧难以避免的被恶化了。

在融自主创新制订的薪酬规范中，固定不动的标准工资和岗位工资占据较大的比例，而变动的绩效工资只占据非常少的一部分，少到基本上没法反映员工中间素养、工作能力的差别。例如，一个一般销售员的月薪是2000元得话，那麼他的固定不动一部分是1800元，而波动一部分仅有200元。这也是经典的国企薪酬规范，目地是因为让员工有一种稳定感。可是，外资公司大多数期待自身的员工有一种不适感，她们会把绩效工资提得很高，让员工中间素养、工作能力的差别在薪酬上有一定的反映，促进员工在这类不同的鼓励中追求进步。因此，不一样文化艺术下的薪酬规范的差别使员工中间的内部结构公平公正受到损伤。

显著的国营企业薪酬文化艺术还表现在绩效工资的绩效考评上。绩效工资扣的多，奖赏的少。企业领导阶层为了更好地平稳，对员工干了很多约束性条文，乃至有下班了忘掉关电脑上扣绩效工资50元的要求。员工在这类薪酬文化的影响下，每天只能惦记着不必做错事。而外资企业的薪酬文化艺术是以鼓励为主导，反过来，她们考核标准中大量的是如何给员工提升奖金的条文。那样的差别反映在企业里，必定会引起很多从外资企业回来的员工的不满意。

岗位价值反映不合理也是分歧的聚焦点。国企以平等为主导，外资公司重视高效率。融创中国企业内部结构，现各单位职位的标准工资和岗位工资也没有保持距离，大伙儿通常全是一样的，这看上去公平公正，可是从外资企业回来的员工对于此事的抱怨声一浪高过一浪。她们觉得企业内各单位各岗位工作职责不一样，担负的义务、工作中的难度系数都是有非常大的差别，这类差别反映在员工的工作能力、劳动量上，那样“一碗水端平”，确实有畏公平公正。

……

二种薪酬文化艺术猛烈交战，比较严重限制了集团公司的进一步发展趋势。针对这类薪酬融合，企业高层住宅应当构建一套如何的薪酬规章制度才可以让受到不一样文化艺术陶冶的员工都感受到公平公正，进而认真工作？ ?

实例评价：

权威专家思想观点一

关心企业战略目标下的薪酬公平公正

薪酬管理体系是企业发展战略实行的重要推动能量，一定要与企业发展战略融合系统软件考虑到。

从以上实例看来，该企业在创立时，显而易见未将薪酬管理体系做为管理机制中的一个关键一部分进行系统化地考虑到，而采用了任意解决的方法，进而致使了员工的不满意。在问题展现出来后，依然未从企业总体视角去系统软件制订薪酬管理体系，仅仅沿用了老国营企业薪酬管理体系以象解决困难，結果当然不可以融入行业竞争规定。

依据拉塞尔的激励理论，当大家感觉分派公平公正时，会更勤奋地投放工作中。公平公正分成外界公平公正、内部结构公平公正，内部结构公平公正又分横着公平公正、竖向公平公正和自身公平公正。过多的公平公正会影响到高效率，而相应的公平公正则有利于高效率。公司在薪酬改革创新时需要考虑到怎样创建融入本公司优点的薪酬管理体系，特别是在要留意在企业战略目标下的薪酬的公平公正。说起外界公平公正，一个很重要的关键因素是公司的薪水总水准。国营企业通常在制订薪水总水准时考虑到与社会发展的公平公正要素，而不是考虑到公司在行业领域中的竞争能力和公司承受能力。因此通常发生企业运营经济效益好的时候，发不出是多少薪水，用福利方法来处理。而企业运营经济效益不太好时，或是按原水准发放工资，公司负担不起加重亏本。因而，融创中国企业在确立新的薪酬计划方案时，要考虑到人工成本占总成本的占比，与同行对比是不是有竞争能力，与公司本身现金流量对比是不是有承受能力，产生企业战略目标与外界公平公正的融合。

企业内部横着和竖向公平公正主要表现在公司的职系薪酬构造上。表层上看，国企工资充分考虑了职位、专业技能、等级、年功、政府特殊津贴等要素，考虑到要素早已很全了，但在明确那些原因对薪资的干扰时，通常是一个统一的时代规范，刚好少了公司本身特性及销售市场提供要素的考虑到，进而无法反映销售市场个人的差异。要处理职位薪酬管理体系这个问题，大家提议公司采用人力资源中一个很重要的专用工具——岗位分析。根据对公司整体职位的点评，在这个基础上明确薪酬管理体系。

完成自身公平公正的重要反映在薪水的构造占比上。国营企业在原来计划体制下，注重执行任务，每日任务总体目标的系统性风险较为低，因而平稳薪资结构是满足的。而销售市场情况下，销售市场自身的最大的优点是可变性，要把这类可变性根据薪酬管理体系传送给公司，那样能够使公司全体人员感受到市场需求的工作压力，并对行业竞争作出解决，进而产生公司的竞争能力。因而，必须在薪酬管理体系中提升一定的延展性，即浮动工资的占比。自然并非是全部职位都需要有很大的延展性，要按照职位的特性而定。一般来说，每日任务总体目标結果延展性越小的职位薪酬延展性越小，每日任务总体目标結果延展性越大的职位薪酬延展性越大，不可以来到另一个极端化，全方位放大波动占比。要留意的是，这类波动占比要反映非常的激励机制，还需要考虑与考核机制的挂勾，真真正正的做到不一样的绩效考核結果不一样的收益，而不是代表性的转变。因而，在表现自身公平公正的薪酬设计方案中，该公司要不仅对薪酬管理体系开展转型，还必须对考评管理体系做恰当的改动，以产生对于企业战略目标的、有激励机制的薪酬管理体系。这类浮动工资的设计方案，还能够考虑到与薪水总水准挂勾，使薪水总水准也有着一定的波动性。那样一方面反映员工与企业经营业绩的关联，另一方面也减少了公司在销售市场局势不太好、经营业绩不佳时的资金工作压力。