薪酬管理方法是公司人力资源规划的核心思想之一，精湛的薪酬管理水平是合理和造型艺术的极致融合。

针对薪酬管理体系的设计师和使用人而言，薪酬管理方法一直是让大伙儿甚感头疼的一件事。企业内部的薪酬水准到底应当向什么标杆企业坚定理想信念？企业内部应当维持哪种程度的薪酬差别？不一样技术专业编码序列中间的薪酬到底应当怎样均衡？业绩考核和薪酬挂勾的百分比以多大为宜？……这一系列问题在不时地困惑着公司的人力资源者、高层住宅管理者，乃至很多薪酬咨询顾问。

实际上上边所提及的那些问题全是薪酬设计方案和监管流程中的表面问题，大家必须通过这个状况来发掘实质，到底什么叫这些掩藏在表面后边的、更多方面的造成这种问题形成的根本原因？那便是：大家还不知道我们到底应当怎样看待薪酬，换句话说，大家还不清楚薪酬管理方法的最终目标到底是什么。仅有在我们确立了这一点，并以这一点做为薪酬设计方案和管控的引导标准，大家才能在解决薪酬设计方案和监管流程中的各类问题时得心应手。

高度决定视野。

早在1988年，薪酬权威专家米尔科维奇（Milkovich）就提出大家必须从战略性的高宽比来对待薪酬，设计制作和调节薪酬发展战略。换句话说，我们要考虑到薪酬管理方法的发展战略关联性和发展战略一致性。战略关联性是确定一个公司的薪酬管理体系在运转全过程之中能不能为公司顺利完成其发展战略给予适用；发展战略一致性是决策薪酬管理体系在日常的运作全过程中所形成的规章制度费用和管理成本尺寸的重要，它选择了对企业发展战略完成所供应的兼容水平的尺寸。

薪酬针对公司的发展战略完成到底有什么危害？这种危害也是根据怎样的体系来充分发挥呢？

公司的管理主题活动通常是在两点之间开展：发觉客户满意度和以客户为中心。在这里两点之间，公司根据“使用价值界定→价值创造→使用价值宣传策划→使用价值传送”四个阶段上的主题活动搭建了一条详细的顾客价值，这就是公司在市场环境下的外界使用价值系统软件。卡普兰和诺顿则在公司步骤顾客价值的方面，将之区划为自主创新步骤、顾客流程管理、经营流程、管控和自然环境步骤四个阶段。而在企业内部，成条顾客价值则区划为使用价值界定、价值创造、价值评估、和使用价值分派。

从使用价值管理方法的方面看来，薪酬管理方法可以简易的被觉得是企业内部顾客价值上的使用价值分派阶段，其基本依照有关水平的大小排列，则分别是价值评估、价值创造和使用价值界定。针对一个追求完美不断运营的公司而言，使用价值分派的目地一方面是对已造就的市场价值开展分派，另一方面则是为公司进到下一次顾客价值循环系统做准备。

公司人力资源规划的企业战略是嵌在企业内部顾客价值中的一条子价值链，是为成条顾客价值的有效运作给予社会保障局的。大伙儿在讨论公司的人力资源职责时，通常用四个词来归纳：惹人、教书育人、用工和留才。实际上这四个词所归纳的只是是公司人力资源主题活动的表层，并沒有把握住其中在的精粹。人力资源所管理方法的真实目标，并不是，反而是人力资源管理，是蕴含在人的身上的参加企业价值链运行的各种各样可以完成企业文化的工作能力/专业技能，尤其是一些在企业发展战略完成流程中充分发挥关键性的作用的主要发展战略专业技能。因此，从其本质上说，人力资源的核心内容是对企业发展战略专业技能的管理方法，而对发展战略专业技能的购置、培养、配备、维持和提升，则组成了公司人力资源规划的顾客价值。

发展战略专业技能依据其对完成的发展战略完成全过程的奉献水平，又可以分成关键发展战略专业技能、基本发展战略专业技能和輔助专业技能三种。在其中对关键发展战略专业技能的管理方法是人力资源开发的升值点，对基本发展战略专业技能的管理方法是人力资源开发的关键。大伙儿平时所讲的“惹人”，所说的其实是对发展战略专业技能的购置，“教书育人”指的是对发展战略专业技能的培养，“用工”指的是发展战略专业技能的配备，“留才”指的则是发展战略专业技能的维持。

从对企业发展战略完成工作能力做好监管的方面看来，薪酬管理方法则是企业发展战略专业技能管理方法（人力资源）顾客价值上的标价体制、激励制度和筛分体制的集合体。

做为标价体制，薪酬管理体系规范了公司在外界人力资源市场购置发展战略专业技能的价钱范畴，它选择了取得成功购置（招骋）的概率尺寸，决策了购置（招骋）的效率及其别的附加的费用用、导致成本费的尺寸；与此同时，薪酬管理体系也限制了公司在内部结构人力资源市场对目前工作人员根据职位交替、升职等方法开展配备和更改的室内空间，换句话说是对发展战略专业技能开展提升的室内空间。

做为激励制度，薪酬管理体系确立了企业内部的使用价值分配方式（尤其是针对公司关键发展战略专业技能持有人怎样参加使用价值分派作出了相对的机制分配），使企业发展战略专业技能，尤其是关键发展战略专业技能的持有人在内部结构管控成本费降到最低的情形下，可以主动减少“懒惰”和“免费搭车”个人行为发生的概率，使她们所拥有的发展战略专业技能获得一切正常或是超水平充分发挥，进而为公司（受托人）和员工（委托代理人）双方都产生巨额收益。

做为筛分体制，薪酬管理体系设计过程中牵涉到的确立薪酬核心理念、薪酬基本、薪酬精准定位、级别规范和付款方式等方式，必定会使企业内部的人力资源管理团队的平均年龄、文凭构造、技术专业构造、专业技能构造，及其学习氛围等诸多方面产生变化；与此同时，薪酬调节方法在限制了内部结构人力资源市场人员流动（如岗位替换、升职等）的标准和概率的与此同时，也会对人力资源管理构造造成巨大危害。

即然薪酬管理方法是人力资源全过程中的标价体制、激励制度和筛分体制的集合体，其最终目地必定是为保证成条企业发展战略专业技能管理方法（人力资源）顾客价值的投入产出比利润最大化给予强大的适用。即，它的起点是公司的发展战略完成，核心点是发展战略专业技能管理方法，发力点是薪酬管理体系的制定与运作。

那麼薪酬自身在这个环节中又饰演了怎样的人物角色？或是，大家换一个视角来思索，薪酬究竟应当被看做是成本费或是项目投资？

假如把薪酬做为成本费来实现管理方法，就必须对薪酬总金额、支付手段、付款方式这些开展严控，以实现一切正常（预估）盈利水准下的开支降到最低的目地。假如把薪酬做为项目投资来实现管理方法，则必须对薪酬开展风险管控和盈利操纵，以实现一切正常（预估）开支水准下的盈利利润最大化的目地。这也是二种迥然不同的管理模式。

要想搞清楚应当把薪酬做为成本费来看待，或是做为项目投资来看待，大家需要从公司的发展战略完成考虑，以人力资源的顾客价值为前提来开展剖析。

以人为因素媒介的发展战略专业技能是公司人力资源规划的关键。前边提及，发展战略专业技能可分成关键发展战略专业技能、基本发展战略专业技能和輔助专业技能。在其中，关键发展战略专业技能是企业发展战略完成的关键成功要素，该类专业技能的持有人是人力资源市场（内部结构和外界）角逐的聚焦点，对该类员工的管理方法是人力资源能不能顺利地为公司造就与众不同使用价值的重要。相对应的，在公司的薪酬管理方法流程中，针对这一部分工作人员的薪酬，大家需要大量的将其当作是一种项目投资，由于这一部分工作人员（关键发展战略专业技能持有人）在较大水平上确定了公司现阶段的赢利情况和明天的营运能力。而基本发展战略专业技能的持有人，是企业发展战略完成的必要条件，是人力资源市场组成之中的行为主体，是诸多公司角逐的关键，是公司人力资源全过程之中各种各样資源投放的首要目标。相对应的，在公司的薪酬管理方法流程中，针对这一部分工作人员的薪酬，大家需要将其当作是一种项目投资和费用的结合物。而輔助专业技能的持有人由于可代替性强，她们的薪酬之中成本费的成份则更多一些。这是以一般状况而言，实际到一个公司，则必须按照公司的快速发展环节、战略发展规划、经营模式、人力资源规划等众多约束方程开展详细分析，区别出公司的主要发展战略专业技能、基本发展战略专业技能和輔助专业技能的范畴，及其与之相对性应的员工人群。可以说，一切一个公司的人力资源管理团队的组成，大致都能够依照这三种专业技能来开展人群区划，这也就代表着一切一个公司都没有办法将全部的薪酬都当作是成本费（自然，有一些公司将全部的单核心工作中/业务流程所有业务外包是个除外），也不可以把任何的薪酬都当作是项目投资。