仍在为制订绩效考评指标值头痛吗，这一方式 帮你轻轻松松拿下

一家企业老总提前准备在企业内执行绩效考评，并将此项工作中交到了人事部。人事部接着便逐渐机构每个部门制订本单位绩效指标，并规定了进行時间。時间一到，各业务经理将本单位全部职位的绩效指标递交到人事部。但是人力资源管理主管在看了各单位递交的指标值后，发觉了那样一个难题：不仅一个单位存有业务经理的若干项指标值两者之间属下的多个指标值彻底一样的状况。这让人力资源管理主管烦恼了，各个部门指标值彻底一样显而易见是不科学的。这表明业务经理沒有对本身指标值开展有效地溶解，仅仅简易地将自身的指标值甩给了下边。

这一实例是大部分企业都是会碰到的。其难题取决于：人事部仅仅简易地机构了各单位制订绩效指标，却沒有对各业务经理学习培训制订指标值的方式 专用工具，业务经理也不清楚该怎样溶解指标值。那麼企业的HR在应对这种难题时该怎样做呢?有什么方法协助业务经理对绩效指标开展合理溶解，使指标值中间具备科学研究的逻辑关系，进而清楚指标值中间的多元性呢?下边大家就跟大伙儿共享一种绩效指标的溶解方式 。

事实上非是全部的指标值都具备确立的会计测算关联，许多指标值间是有一些联络的，但没有办法用公式去主要表现。通常一个指标值转变 是伴随着另一个指标值转变 而造成的，这个时候大家就需要用重要取得成功因素分析法。最先找到重要取得成功要素，随后提炼出成考量指标值。这里边的难题并不是第一次找首要条件，只是坚持不懈向下开展二级、三级乃至四级的各种因素，持续找寻关联。举个事例，一家电力工程公司的安全性管理方面在不一样的单位里拥有不一样的重要取得成功要素。调度中心充分发挥着生产调度运作、电力网维护、生产调度自动化技术、通信管理四项工作职责，也就是该单位的四个重要取得成功要素。对每一个要素开展提炼出就可以获得“生产调度事故责任产品数量”、“维护时间常数测算准确率”、“生产调度保护装置恰当姿势率”、“通信保障率”这种指标值。随后然后溶解，把生产调度事故责任产品数量溶解出科学安排运作和标准生产调度实际操作这两个要素，相对应的指标值是“错漏频次”与“实际操作达标率”。把通信保障率溶解出通畅自动化技术安全通道和通畅生产调度安全通道2个要素，相对应的指标值是“安全通道终断時间”与“通讯中断時间”。再次这般，大家还可以然后寻找三级、四级的考核标准。根据这种流程不仅能够协助大家完成指标值溶解的目地，另外也是对工作流程关键环节的细腻整理，而这刚好便是在企业实行绩效考核管理工作要求。

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