今日教师给大伙儿小结下OKR。OKR最开始由intel公司创造发明，之后由于Google公司的应用推广而不断发展。其根本原因观念是德鲁克的“的目标管理”。

OKR的“O”便是Objective，即总体目标;“KR”便是Key Results，即重要結果。

Google公司针对Objective并不规定界定过度实际和详细的指标值，但它如果一个清楚的用意。她们根据制订科学研究的「重要結果规范」来回应总体目标做得如何。

在Google，一个合理的KR必须具备下列特性：

1、KR要可考量。

KR要不是早已在考量的业务流程指标值，要不是添加考量的新指标值。它也务必是实际确立的单一指标值，而不是模糊不清含糊的指标值归类。例如「客户用户粘性提高10%」不足实际，「提升 次日存留10%」才符合规定·。

2、设置KR必须有趣味性，而不是对于基本水准的预测分析。

我们知道它所相匹配的Objective是公司完成发展战略的必要条件。因此 ，要用尽量短的時间来完成最大幅的改善。

3、KR务必可以由上而下制订，而不只是来源于高管从上向下的布署。

与Objective不一样，从Google执行OKR的工作经验看来，越发自发性造成的KR，就会越有好的成效。

由上而下的制订KR还因为它的专业能力。例如，究竟该用次日用户粘性或是次月用户粘性的提高做为KR，这本质上归属于互联网营销技术专业上边的难题。日常从业提高工作中的精英团队责任人有更强的数据信息、信息内容和技术专业度来掌握。如果我们由上而下制订这种KR，便是将期待寄予于高管对实际专业领域的识别力。

在Google，也是有一些方式来协助精英团队制订出科学研究的KR：

第一，把握住极少数重要結果。

一个清楚Objective的KR一般不用许多，只需把握这些极少数和重要的結果就可以。假如2个KR存有显著的相关分析，或是某一KR显著比其他KR关键，那麼就可以精减KR。

例如相匹配「提高客户忠诚度」的Objective，能够是均值每星期应用频次的KR，还可以是均值使用时间的KR，将这二者开展较为，分辨谁最可以体现出大家的用意，将其留有就可以。

第二，KR叙述的是結果而不是每日任务。

在KR的溶解中，通常非常容易绕过重要結果，而立即得出了每日任务。把进行多个每日任务作为KR的作法是不可取的。

每日任务的进行很有可能立即促进KR达到，也很有可能不可以。例如「制做大客户销售原材料」很有可能会在该季度产生大顾客销售市场的市场销售結果，但也很有可能必须更长的時间才会具有功效。因此 大家不必把KR看做是任务清单。在大家制订出清楚的KR编码序列以后，也有专业的時间让KR的责任人来分配每日任务。那时候再说制订任务清单都不迟。

第三，KR务必要有确立的责任者。

在我们由上而下来制订KR时，就拥有自发性有着KR的机遇。换句话说KR的责任者并不是人为因素分派，只是由极少数组员来积极担负。

明确提出合理KR的员工，通常对这一KR支撑点Objective达到的自信心也更强，另外更为可以了解身后的逻辑性，因而他在将来一个季度内对KR开展每日任务设计方案，不断督查，客观性评定的工作能力要远远地强过分派的责任者。但必须确立一点，KR责任者并不是对結果担负奖罚义务，只是承担不断促进和查验的责任。

第四，设计方案可以有其中进展的KR。

好的KR应当能够随时随地查验进展，开展其中评定，而不是这些仅有到一季度完毕才可以公布的指标值。

例如在互联网技术公司的新用户转换率，由于能够每日、每星期测算，因此 就归属于是能够有其中进展的KR。

假如说Objective的制订大量借助的是精英团队的工作经验聪慧，那麼KR的制订则要科学研究得多。

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