绩效考核管理的核心理念最开始应当是以海外引入的，在中国发展趋势至现如今无论公司经营规模尺寸，工作人员是多少，也都是会在公司內部实行一套绩效考核管理的计划方案。且不论那套绩效考核管理专用工具是健全或是相对性简单，大部分对老总来讲，针对管理方法员工，鼓励斗志则是不可或缺。而针对员工而言，尤其是工作部门，例如市场销售岗、销售市场岗，应对绩效考核管理简直爱恨交加，一来工作上的绝大多数工作压力都来自于老总定好的KPI，二来KPI产生工作压力的另外也要求了一系列配套设施的奖励制度。这也是现阶段中国企业无论选用哪一种种类的绩效考核管理方式最关键的內容了，尤其是越简单的业绩考核方式，这一具体内容愈发的实际意义重特大。因而，无论是说考评员工或是说给员工上束缚，实际上并沒有多少的差别，唯一的不一样便是你是立在公司的角落里看来或是立在员工的视角。

自然也是有很多人会质疑绩效考核管理的效应，但绩效考核管理自身不背这一锅，大部分管理方法实际效果不理想化的缘故或是取决于公司制订了业绩考核配套设施的奖罚，但许多 情况下仅有奖而沒有惩，或者在实行绩效考核管理的全过程中，带头人或者是部门负责人自身都走偏了，绩效考核管理绝大多数的內容都变成什么是空头文档，员工当然就把他当做了一张废旧纸张。

因此绩效考核管理在实行前一定要确立企业的总体目标与员工的岗位职责，另外也有一套能够客观性量化分析的点评规范，把员工的薪酬调节和职业生涯发展融合进绩效考评的結果里。并将管理人员视作绩效考评的立即责任人，开展逐层考评。绩效考核管理能够非常简单很浅显易懂，可是在立足点和实行上一定要能抓牢企业发展趋势的要求。