我们是如何发展到现在的，我们来看看EX的历史。

就像很多商业趋势一样，这种趋势是随着时间的推移而产生的...我可以把EX的根源追溯到四个主要时代。对了，很像CX-客户体验的演变)。

一是工业工程。

这个空间始于工业项目。20世纪初，机械工程师FredrickTaylor研究了钢铁工人的行为。在他的标志性作品《科学管理原理》中，他描述了如何证明钢铁工人应该承受的最佳“负荷”约为50磅。工人承受的重量越大，他就会疲惫或受伤。如果他背得少，他会浪费时间。

泰勒看生产效率，他的时间和运动研究让我们感动，看得更多。个性也许也很重要。

一九二一年，精神病学家卡尔-荣格(CarlJung)(弗洛伊德的弟子)在工作中提出了“个性”的概念。他意识到，不同类型(内向型和外向型)在群体中的行为是不同的。这项工作促使伊莎贝尔-迈尔斯和她的母亲凯瑟琳-布里格斯提出MBTI，这是商业上应用最广泛的个性评估之一。

MBTI在工业和组织心理学领域掀起了新思想的狂潮。此后，有数百种创新(DISC、大五项、预测指数、竞争价值等数百种)。集中在理解“人们在工作中表现得更好”上。

因此，员工体验的核心基础是从工业项目开始:找出提高工作生产率、安全性和质量的物理、心理和环境。

2/年度调查和员工敬业。

下一个大时代是对“员工敬业”的关注。(定义为员工愿意花“自由裁量的努力”。)像盖洛普和Kenexa这样的公司研究了这些因素，提出了“Engagement模型”，试图预测员工的结果。有名的是盖洛普发现“在工作中有最好的朋友”是最能预测员工保留率的。这是去年的一个大话题！

20世纪20年代中期，西方电气公司(AT&T制造部门)开始了著名的“霍桑研究”。他们观察了一家制造厂的照明，试图让它们更亮。员工的工作效率提高了。然后他们把灯弄暗了。生产力又提高了！结果呢？当人们觉得你在听他们的声音时，他们实际上表现得更好！所以我们开始了几十年的员工调查。所以我们开始了几十年的员工调查。

它已经成为一个巨大的行业。在20世纪70年代为IBM工作的时候，我们进行了年度意见调查，这是神圣的。人人都要参加，结果经过仔细的制表和分析，几个月后还要开会，报告，一些经理还丢了饭碗。近几年来，“气候调查”变得巨大。

他们很重要，因为公司可以根据地点点、业务部门或经理跟踪他们的“参与”，然后看看哪些地方进展顺利，哪些地方进展不顺利。但是这些调查的可操作性不强，也不能提供很多公开反馈，因为是基于基准的。

我一直认为敬业基准有点傻——你为什么要和其他公司比较，你不想让你的公司做得最好？嗯，这是一个很大的趋势，所以像盖洛普、Kenexa、韬睿惠悦等供应商都在销售基准数据、调查工具和大量的咨询。

我们不知道的是，年度调查是“有趣但没用”的。它不能告诉你“微观”层面发生了什么，每个员工都会被一系列可能绊倒的小事困扰。因此，“脉搏调查”的想法在2008年左右开始流行起来。

相信像Glassdoor这样的供应商已经开始了这种热潮(人们可以在网上“Yelp”他们的公司)，让员工在网上谈论他们的雇主。一开始，雇主们看到这些评论出现在公众面前，非常害怕，但后来我们都有了宗教信仰，开始像倾听客户一样倾听员工的意见。

3/脉冲反馈、响应和员工服务。

接下来，我们进入了一个“脉冲调查”和类似Yelp的工作工具的世界。这引入了“永远在线反馈”的旅程和“设计”更好的工作体验的需求(NetPromoter十年前就有过这样的客户体验)。(NetPromoter十年前就有过这样的客户体验)。

一开始，公司非常害怕脉搏调查。每一个和我交谈过的人都说：“没人想要这些调查”，或者“我们在浪费时间”，或者“这些数据没用”。但是事实上，情况正好相反。

员工开始喜欢给他们反馈，结果很有用，所以工具市场爆炸式增长。今天，你可以从数百家供应商那里获得反馈工具。它们允许你提出建议，观察情感分析和情绪，甚至通过观察人们的识别骚扰、欺诈和安全问题。

(而且这些数据非常强大。美国最大的公共事业公司发现了员工对维护问题的反馈，后来预测了)。

这类员工信息的泛滥带来了另一个大问题:谁来处理这些反馈？

我们需要一个服务交付中心或一系列自助服务体验来帮助员工处理问题。因此，在过去的十年里，我们建立了一个由案例管理系统、聊天机器人和服务交付工具组成的行业来满足员工的需求。(ServiceNow的巨大发展来自这个时代)。

考虑这张图。纵轴上，我展示了我们必须解决的广泛EX问题(从马斯洛层次结构的底部到顶部)。在横轴上，我展示了公司所有必须参与的服务交付团队。这是一个“N×N”的大问题，需要整个企业的关注。

员工体验顺便说一句，这个时代也为情感分析、组织网络分析、各种形式的智能分析打开了大门。像Kanjoya和Glint这样本分析，发布了一个系统市场，可以在员工反馈、案例信息、语音甚至视频中识别情绪、话题和风险。现在我们正在闭环——几乎实时监控员工的反馈，并将其发送给正确的利益相关者。

四、今天。EX是一种整合设计的体验。

它还取得了我们今天的成就。我们正从“被动”走向“主动”。我们不仅要进行调查和响应，还要设计出我们想要的EX。因此，各公司都在这一战略上投入了大量资金，并将HR、IT、设施、安全、法律等部门整合在一起。COVID-19危机又将“安全工作场所”融入其中，形成了一个庞大的工作场所再设计、桌面排班、低接触工作环境的行业。

如何构建EX战略？这是一个跨领域的问题，因为有上百种“员工之旅”需要考虑。

我们正在与一家大型全球公司(30多万员工)合作，对200多项“员工事务”进行详细分析，实现自动化。对于这些“体验”中的每一项，我们都在考虑是否能让它成为自助服务，是否能用新工具实现自动化，是否能在核心HCM系统中实施，是否能委托给业务伙伴或部门经理。想象这需要的“设计”。

嗯，这就是我们所到之处。如今，在后Covid的世界里，我们意识到我们必须关注健康和安全，工作场所设计，桌子调度，甚至上下班和旅行。这类新的“安全与操作”问题对于员工的生产力至关重要，因此我们将其加入其中。

当我们和企业谈论发生的事情时，我们发现成功的三个关键。

第一，你必须建立一个由人力资源议，由人力资源部、信息技术部、设施部和法律部共同拥有。一个人领导这个策略，但是必须随着时间的推移逐步实施。现在公司的每一个服务提供中心都要参与(很多公司都有全球业务服务功能，但是很多公司没有)，还要考虑案例管理、知识管理、信息技术的重点。

第二，你需要“设计”你想要的体验。每个公司都有不同的关注点:陶氏和埃克森、壳牌的核心关注点是安全。在联合利华和巴塔哥尼亚，中心关注的是目标和个人成长。在微软，重点是生产力和幸福感。在金融服务公司，核心重点往往是合规性、准确性和问责制。

这些更高层次的策略必须到位，这样你才能决定该做什么，不该做什么。虽然我们都想在工作中获得“完美”的体验，但你能关注的是没有尽头。我敦促你先回到你的商业策略，这样你就不会迷失在你想做的事情的杂草中。

我们已经和一家大型科技公司合作了几个月，他们正在研究他们要拼接的无数系统。这是设计的重要组成部分，因为建立一个新的或更新的“员工门户”可能需要几百万美元。微软和其他厂商的新公告开始让这一切变得更容易，但这是设计的一部分。

第三，你必须考虑服务交付。任何平台或“设计解决方案”都是不够的。员工需要有人打电话，需要一个可以得到答案的地方，出现问题需要一系列升级。如果发现安全隐患，想报告怎么办？如果我的笔记本电脑丢了，担心数据丢失怎么办？如果我的经理开始骚扰我，需要私下谈话怎么办？如果我累了，找不到需要的，不知道从哪里开始。

决定升级的方式和地点是EX的一部分。就像我们希望客户在遇到问题时尽快找到“合适的人”一样，我们也需要为员工设计同样的设计。

大约在2016年，当这个想法出现时，人们开始使用设计思维来解决这个问题。他们很快发现“所有员工都不一样”。移动销售专业人员的需求与制造业工人的需求非常不同。同样，零售员工和软件工程师的需求也不同。所以我们开始研究“角色”。

2017年，我采访了德国电信的数字战略负责人，为公司所有员工创造了22个“角色”。他们用设计思维研究这些人的工作，然后为每个人创造了一系列数字工作工具、人力资源实践和生产力工具。这项核心工作对他们起到了很好的作用:当新问题出现时，团队可以快速将角色应用到问题中。

这也是了解公司的机会。在一次对话中，我问一个大型制造商的人力资源负责人，他们是否细分了EX设计的员工。她回答说:“是的，绝对有。我们有三个员工角色。高管、经理和员工。“嗯，这是朝正确的方向迈出的一步，但是当我告诉她“我觉得你可以做得更深”的时候，你可以想象我的失望。

如今，我们必须以一种与“办公室工人”完全不同的方式来看待“没有办公桌的工人”(商店，工厂，移动工人)。根据角色，年龄，甚至地点，我们应该看待员工的旅程。因此，有几十个维度来细分劳动力，使EX比以前更有趣(更复杂)。

到2021年1年比以前更重要。

如今，EX比以往任何时候都重要。疾病暴发告诉我们，在家工作，建立一个安全的工作场所，并支持人们的福利、生产力和职业发展至关重要。因此，EX已经从人力资源部的角落爬出来，落到了CEO的桌子上。

这给我留下了最后一点。员工体验不仅是提高员工任命率和生产力的项目，也是你品牌的核心。

如果员工感到不安全、生产力或支持，他们会告诉他们的朋友——你的雇佣品牌会受到影响。在变化和压力下，我们希望我们的员工能“为我们的成功提供动力”。为他们设计好的体验和为客户设计一样重要。