精英-底层原则。

网飞把人才密度作为企业创新能力的核心。

在网飞，大部分工作都需要依靠员工的创新和创造力。

对于创造性的工作，最好的员工的工作效率可以轻松高出普通员工的10倍以上，优秀的人可以继续激励其他优秀的人才。

作为领导者，首要目标是创造一个完全由优秀员工组成的工作环境。这些人有不同的背景和不同的观点，但他们有一个共同的特点:非凡的创新能力可以完成繁重的任务，并且可以相互合作。

哈斯廷斯说，首先要确保人才密度的实施。否则，其他原则就没有意义了。

盖茨常说：一个优秀的车工的薪水是普通车工的几倍；而一个优秀的程序员写的代码比一个普通程序员写的要贵一万倍。

这些数字不是空穴来风。早在1968年，软件行业就提出了精英原则，为9名程序员安排了同样的任务，要求他们在两小时内完成一系列的编码调试任务。最好比最差的编程快20倍，调试快25倍，程序执行快10倍。

员工福利平台指出这个道理不仅限于编程，还可以推动所有的创造性工作。

第一个精英原则。

没有绩效奖金。

网飞的做法是：与10~25名普通员工相比，不如聘请一名精英，支付行业最高工资，并且不需要设置绩效奖金。

首先，奖金制度的前提是可以对未来做出可靠的预测。然而，在网上飞行和其他初创企业中，必须能够快速调整方向，以应对快速变化。

例如，如果今年的目标是增加5%的营业利润，那么员工就必须专注于增加利润；但是，如果考虑到未来五年的竞争力，可能需要改变方向，这意味着增加投资，增加风险，当年的利润可能会下降，股价也可能下降。

员工福利平台这意味着员工只有在12月达到同年1月设定的目标，才能获得丰厚的年终奖金，只会变相鼓励员工行为安全，这也是大公司创新疲软的原因之一。

第二，把更多的钱花在优秀的员工面前，并不意味着他们会更努力地工作。

不管有没有奖金摆在前面，高绩效的人都会有意识地追求成功，努力做好工作。

前德意志银行首席执行官约翰·克莱恩说:我不知道为什么要签一份带奖金的合同。我不会因为有人给我更多的奖金而更加努力，也不会因为奖金少而放松。

MIT不仅仅是克莱恩，它还进行了一项有趣的研究，要求大学生完成一项认知技能任务(加总数字)和一项机械技能任务(尽可能快地敲击键盘)，并根据表现提供高(600美元)或低(60美元)。因此，机械技能任务的奖金越高，表现就越好，但是认知任务却出乎意料：奖金越高，表现就越差。

研究者们认为，创造性的工作需要解放大脑，如果总是考虑如何获得高额奖金，就会缺乏开放的认知空间，产生最佳想法和创造力的可能性也很小，结果反而更差。

哈斯廷斯认为，有利于激发创造力的是足够高的工资，而不是绩效奖金。

第二，精英原则。

保持市场最高。

网飞公关总监若昂的经历如下：

网飞给我的工资是上一份工作的三倍，工作的第一年，我没想到要提高工资。但是，进公司9个月后，上司突然说要提高工资的23%，保持市场最高。你能想象我的惊讶吗？

网飞不仅从一开始就支付员工的高薪，而且工资也会随着市场供求的增加而增加，以确保他们始终在行业中名列前茅。

大部分企业员工福利平台都是由加薪池和工资等级来决定，很难反映员工的真实市场价值，只能通过跳槽来提高工资。

市场调查显示，如果留在原来的公司，员工的平均年薪将上升约3%；如果放弃原来的工作跳槽，平均工资将上升10~20%。这样，一直呆在同一家公司，似乎没有什么钱途。

维持市场最高工资是一笔惊人的开支，甚至可能导致公司破产。但是，只有这样，才能在高绩效的环境下，逐年吸引和留住市场上最优秀的人才。

在员工要求提高工资之前，在员工开始找其他工作之前，积极提高工资。

若无法维持最高工资，则需要通过裁员来降低成本，而非削减精英员工的工资。

另外，网飞可能是唯一一家公开鼓励员工与竞争者交谈，甚至面试的公司。

员工福利平台市场对人才的需求在不断升温，你会不断接到猎头的电话，可能是亚马逊、苹果、Facebook。如果不确定自己的收入是非行业最高的，可以通过猎头知道在那些公司能拿到多少钱。如果发现工资更高，请告诉我们。

网飞甚至为此建立了一个数据库，每个人都可以通过电话和面试输入自己的数据。

网飞的规则是，当猎头打电话给你，在说不用了，谢谢之前，先问一句：多少钱？

第三，精英原则。

企业不是家庭。

在网络飞行中，重大问题的决策权分散在不同的层次，这意味着需要最高的人才密度，每个人都必须全力以赴应对所有的挑战。

在这个阶段，网飞的建议是——如果有信心招聘一个更好的员工，那么就果断地辞职。

这很难，因为在职员工也很优秀，但是无论人员调整的决定有多难，都要保证每个岗位都是最好的员工。

网飞希望每个人都觉得自己是公司的一员；但同时，他不想让员工停止学习，因为这无异于让位给别人:只要有人做得比你好，你就会离开。

网飞鼓励经理借助员工留任考试定期对员工进行考核：

如果有人打算明天退休的话，劝他改变主意吗？

还是你会接受他的辞呈，甚至觉得松了一口气？

如果是后一种情况，可以马上发散费，然后找你想要的精英。

考虑到支持基本家庭开支，网络飞行会支付丰富的遣返费用，一般员工4个月的工资，副社长9个月。

毋庸置疑，员工留任测试提高了人才密度，但同时也引起了员工的焦虑，害怕被踢出队伍。

为了最大限度地减少办公室的恐惧，网飞采用了两种方法:

一、员工留任提示。

鼓励有恐惧心理的员工尽快和老板一对一谈话，直接问:如果我想辞职，你会花多少力气劝我改变主意？

您可以得到三个答案：

老板说他会全力挽留你，所以担心是不必要的；

你的老板犹豫不决，他会详细反馈你如何提高工作能力。接下来要做的就是按照建议提高绩效；

你们老板认为他可能不会挽留，你们的业绩远未达到他的心理预期，那么你们就需要借此机会反省，所掌握的技能是否真的适合这份工作。

2.解雇后打开灯。

如果谁的名字被从公司名单中删除，其他员工最想知道的是公司是如何做出决定的，被解雇的员工事先收到了多少警告打开灯，照亮不为人知的东西，以清晰的思考和诚实的态度消除一切不安。

结论。

网飞文化的核心是人才重于流程，创新高于效率，自由多于控制，其基础是创造力需要自由，但自由不能被滥用。

因此，提高人才密度，引进诚信文化，取消各种管制，三者环环相扣，相互促进，通过三个阶段螺旋提高。

一旦人才密度增加，就可以放心地提出坦诚的问题；然后，就可以逐步取消对员工的各种控制规则，网飞创始人哈斯廷斯提出建议，只有在三螺旋完整、自洽的系统中，才能理解本文开头网飞看起来不正常的做法。

几个世纪以来，规则和过程一直是大多数组织机构采用的管理模式。也许对于特定机构来说，这仍然是未来几年的最佳模式。

然而，在当今的信息时代，知识产权和创造性服务不断增加，依赖发明和创新的经济比例只会越来越高遵循工业革命时代主导财富创造的管理模式是危险的。

因为工业时代的目标是最小化差异，但今天的创意企业追求最大化差异。此时，最大的风险不是犯错或失去一致性，而是当环境发生变化时，它不能吸引顶尖人才，不能发明新产品或及时改变方向。

员工福利平台认为这时候的一致性和可重复性可能会抑制新思维，而不是给公司带来利润。