对于种状况，恰当的作法该是：

1、汇总一下公司员工状况，看是否有适合的人能够取代这一职位。

——如果有储备优秀人才，那就要这一威胁公司的人走。不一定要100%配对，惟恐还差那麼点，只需员工有发展潜力和意向就可以了。

——要是没有储备优秀人才，再评定一下这个人、职位对公司而言是否重要的，要不是得话，让这个人走。如果是得话，只有公司妥协，但还要维护保养公司的权益和观点，例如能够承诺先涨2%，三个月考评过后再涨3%；或是是以“升职”的为名，提高些的规定，符合要求了，就涨10%；或是以提升KPI的难度系数为标准涨薪这些。

2、不管让不许人走，都需要赶快运行面试流程，尽早找了新的侯选人，以防被提辞职的人打个猝不及防。

为了更好地避免 相近的事儿产生，得更深层次地整理人力资源管理工作中，例如：

1、审查一下薪酬管理体系是不是有效，工资待遇是不是与销售市场水准相符合。要不是得话，赶快调节一下，别等愈来愈多不满意的响声发生后才行動，那会就太迟了。

2、汇总人才储备，并查验配套设施的储备人才梯队是不是创建、升职/换岗体制是不是合理、培训实施方案是不是有效等。这种搞好了，也可以做大做强公司优秀人才，让公司身心健康发展趋势，不害怕员工威胁了。

3、创建高效率的招聘体系步骤，尤其是突发性状况时的应急措施要健全。例如建了侯选人库，和一些好的侯选人保持联络，与一些中介服务有“短聘”协作，辞职工作人员关联维护保养等。

不管怎样，公司在解决员工难题上，不可以止步不前，这不是成本费是多少的难题，只是一种立场问题，仅有那样才可以合理避免相近事儿的产生。

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