年终奖金是一把双刃刀，既要维护保养企业本身的权益，还要在意员工的心理状态期待值，怎样派发的确非常值得费一番掂量。

制度管理确立鼓励标准。年终奖金怎样派发才可以充分发挥更强的鼓励实际效果?实际上这个问题不可到年末时才考虑到，只是在今年初时就应确立标准。从薪酬设计方案的鼓励实际效果而言，鼓励的周期时间起源于设定目标、设置标准，总算奖赏的兑付，换句话说，当钱发至员工手上时，激励已基本上完毕。因而最好是的方法，是在今年初时就确立定义员工年终奖发放的必要条件、派发根据、预估信用额度等，这类“事前承诺”的方法，既为员工指出了勤奋的方位，也展现了工作能力与销售业绩导向性的分配机制，使员工觉得全透明、客观性、公平。

延展性大红包反映公司认同。由于一个“年”字的原因，就促使年终奖金终究有别于销售业绩抽成，也有别于日常的绩效考核工资，在员工眼中，年终奖金如同老总手上的一把“直尺”，考量的是自身在老总心中中的影响力和功效。从社会心理学的视角而言，每一个人都期待自身是老总心中中最重要的员工，期待获得老总的认同。为了更好地达到员工这类心理需求，年终奖金最好是分为“一明一暗、一刚一柔”两一部分，即一部分依据如前所述的奖励机制明文规定，量化分析测算，该是多少就是多少;一部分由老总独立把握，选用“大红包”的方式独立计付，假如再辅之以本年度谈话，老总当众毫无疑问员工一年的主要工作业绩，谢谢员工一年的辛勤付出，明确提出对新一年度工作的期待，展示出对员工的关怀、希望与种植，更非常容易使员工造成“士为知己者死”的打动。自然，对比于年终奖金总金额来讲，“大红包”占得比例不适合过大，一般以20%-50%为宜。

年终奖金不仅有“奖”的特点，也含有“年”的味儿。因而刚度的规章制度鼓励理应与软性的大红包鼓励紧密结合;对人群员工“面”的鼓励理应与对出色员工“点”的人性化鼓励紧密结合，那样的年终奖金，发以前也许少了一些希望，发以后也会少许多猜忌和埋怨吧。

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